Vertrekkend CFO Patrick Flynn kijkt terug op 8 turbulente jaren bij ING

Chief Financial Officer (CFO) Patrick Flynn vertrekt deze maand bij ING. In dit interview, dat eerder werd gepubliceerd op de website van ING, kijkt hij terug op 8 turbulente jaren bij ING. 

Wat ga je doen als je laatste werkdag bij ING erop zit?
Ik kom in mei nog een paar keer langs, maar daarna ga ik voor het eerst in mijn carrière uitgebreid genieten van de zomer. In 2009 ben ik op een vrijdag bij HSBC vertrokken en meteen de maandag daarop bij ING aan de slag gegaan. Deze keer neem ik de tijd om wat te ontspannen en de zaken achter me te laten.

Op dit moment zijn we bezig met de bouw van een huis in Spanje. Daar ga ik binnenkort heen, want ik wil zeker weten dat alles verloopt zoals wij dat voor ogen hebben. Dus daar zijn we voorlopig wel even zoet mee. En ik wil ook Spaans gaan leren. Ik spreek vloeiend Portugees omdat ik in Brazilië heb gewoond en ik versta ook Spaans, maar als ik het spreek, is het een mengelmoes van beide talen, die ook wel ‘Portunhol’ genoemd wordt.

Toen je begin 2009 bij ING kwam werken, had de Bank het moeilijk. Hoe kijk jij daarop terug?
Nou, ik mag wel zeggen dat ik blij ben dat die tijd voorbij is! Het was een zware periode. Toen ik mijn vorige baan al had opgezegd maar nog niet bij ING was begonnen, dacht ik dat de situatie alleen maar beter kon worden. De Alt-A-deal was immers net rond en ING was akkoord gegaan met staatssteun. Maar dat bleek niet het geval te zijn. In die tussenliggende maanden was er in de pers veel te doen over de nationalisatie en kelderde de aandelenkoers tot twee euro per aandeel. Mijn start bij ING was dan ook behoorlijk heftig, en bovendien had ik toen al de nodige lastige telefoongesprekken met (toenmalig CEO) Jan Hommen achter de rug, die een verre van rooskleurig beeld schetste. Mijn gezin was ook in Amsterdam en er zijn momenten geweest dat ik dacht: “Moet ik dan maar weer op het vliegtuig stappen? Is het echt zo erg dat ik maar beter kan vertrekken?”

Dus ja, het is een ongelooflijk zware tijd geweest voor ING, maar die hebben we met hard werken nu gelukkig achter de rug.

Van alle belanghebbenden waar je mee te maken hebt gehad, ken je er één waarschijnlijk het beste: de aandeelhouder. Hoe keken de aandeelhouders acht jaar geleden tegen ING aan, en hoe is dat nu?
Ja, wanneer de aandelenkoers keldert en de beurswaarde terugloopt tot zes miljard euro, ben je niet bepaald populair. Het maakt op zo’n moment niet uit wie je bent, je wordt beoordeeld op basis van de situatie. ING deed het ronduit slecht, dus deed het management het ook slecht, ook al waren wij van het Bestuur bijna allemaal nieuw. Er was dus veel kritiek. We moesten flink herstructureren en orde op zaken stellen. Dingen veranderen, niet alleen binnen de Bank, maar ook binnen de verzekeringstak die we toen nog hadden. We moesten de zaken financieel anders inrichten, meer afschrijven. Kortom, grote schoonmaak houden. De volatiliteit beheersen. Elke keer dat we hier iets over naar buiten brachten, werd dat gezien als de zoveelste vervelende verrassing van ING. Analisten gaven de brenger van slecht nieuws dan ook de volle laag.

Nu krijgen we juist alleen maar complimenten. Voor mij zijn het twee kanten van dezelfde medaille. Ik zit niet te wachten op complimenten dat ik het als CFO goed doe, en toentertijd hechtte ik niet veel waarde aan de kritiek. Je probeert gewoon te doen wat nodig is en ervoor te waken dat de complimenten naar je hoofd stijgen.

Is je taak als CFO er met de jaren steeds makkelijker op geworden?
Dat was inderdaad mijn bedoeling. Mijn missie, mag ik wel zeggen. De boel vereenvoudigen en orde op zaken stellen. Er lag een enorme herstructurering op ons te wachten, en er zijn absoluut momenten geweest dat het er heel slecht uit zou zien als onze aanpak niet werkte. De kans bestond dat we zouden falen. En dat zou ons heel veel geld hebben gekost. Als je een deel van je bedrijf moet verkopen binnen een door de Europese Commissie vastgestelde termijn, staat je toekomst op het spel.

Maar dat is inmiddels allemaal achter de rug. Vandaag de dag hebben we alleen nog maar te maken met commerciële vraagstukken. We hebben onze toekomst nu zelf in de hand. Van gedwongen stappen is geen sprake meer. We hebben bijvoorbeeld de Think Forward-strategie opgezet vanuit het idee dat we onze klanten een onderscheidende klantbeleving willen bieden. Tegenwoordig komt alles wat we doen dus voort uit onze eigen strategie en niet meer uit de noodzaak om te herstructureren. Die vrijheid is geweldig en iets wat we de eerste helft van mijn tijd bij ING niet hadden.

Je bent voor ING veel onderweg geweest, onder meer naar al die roadshows om beleggers en journalisten te woord te staan. Welk moment staat jou nog het meest bij, als je terugdenkt aan de roadshows?

Sommige beleggers zijn er al een hele tijd bij en van sommigen kon ik merken dat ze wel enig vertrouwen in me hadden. We hebben het hier over mensen met grote posities en onze aandelenkoers had nogal gefluctueerd, waardoor ze flink wat geld hadden verloren. Ik weet nog dat ik op een van de beleggersdagen bekendmaakte dat we ernaar streefden om weer dividend te gaan uitkeren. Daarbij zocht ik oogcontact met een paar beleggers en noemde hen bij naam. Deels om een punt te maken en deels om dat punt te onderstrepen. Het was dus niet per se mijn bedoeling om hun een persoonlijke toezegging te doen, hoewel sommigen van hen dat misschien wel zo hebben opgevat.

Nadat we de dividenduitkering weer hervat hadden, liep ik een meeting met een trouwe belegger binnen. Een man kwam op me af die me een fles champagne gaf. “Dit is voor het dividend”, zei hij, wat het gebaar extra mooi maakte. Hij had samen met ING de zware tijd doorgemaakt en was gebleven. Daar was ik hem dankbaar voor. En wat ik zelf erg grappig vond, was dat Ralph (Hamers) er ook was, maar dat hij de fles aan mij gaf!

Die fles heb ik meegenomen en opengemaakt tijdens onze eerstvolgende townhall meeting. Ik heb de inhoud in het rond gespoten en zei: “Deze fles is voor iedereen, niet alleen voor mij. Ik ben jullie spreekbuis, maar jullie hebben al het werk gedaan, dus deze champagne komt ons allemaal toe.”

Welke vraag is tijdens al die interviews, persconferenties en conference calls met analisten het meest gesteld?
In de interviews voor tv gaat het altijd over iets actueels. Ze hebben daar meestal een overkoepelend thema. De analisten willen tegenwoordig alleen nog maar weten of de rentemarge stijgt of daalt. Als er nu een verandering van 1 basispunt is, wat echt heel weinig is, krijgt dat heel veel aandacht, iets wat mijns inziens niet terecht is.

Maar we hebben alle doelen bereikt die we onszelf hadden gesteld. En onze target voor de baten/lasten-verhouding is ook bijna gehaald. Dus van grote problemen is geen sprake. Vroeger waren de meest gestelde vragen: gaat het lukken met de herstructurering? Denk je dat het ooit gaat lukken om bedrijfsonderdeel X of Y te verkopen? Moet je er geld op toeleggen om het kwijt te raken? Maar dat is na verloop van tijd veranderd. Dividend, dividend, wanneer ga je dividend uitkeren? Dat was een tijd lang de belangrijkste vraag, maar toen we eenmaal weer dividend hadden uitgekeerd, kwam ook die vraag niet meer terug.

Waar ben je na acht jaar het meest trots op?
Ik ben heel trots op wat we hebben bereikt. We hebben ING uit een benarde positie weten te halen en er een winstgevende bank met een uitstekende reputatie van gemaakt. We hebben de Nederlandse Staat volledig terugbetaald, waar die dik aan heeft verdiend! Het persbericht waarin we dat bekendmaakten, heb ik ingelijst en nog altijd op mijn kantoor staan.

Nu is ING bijna 60 miljard euro waard. We keren een gezond dividend uit. En we groeien. We worden geprezen om onze strategie en onze leidende positie op het gebied van onlinebankieren en worden beschouwd als leider in de bankwereld in het algemeen. Dat is een transformatie waar ik ongelooflijk trots op ben. En ik ben net zo trots op het team dat die transformatie mogelijk heeft gemaakt. Ik weet dat dit interview over mij gaat, maar denk niet dat dit succes aan slechts één iemand kan worden toegeschreven. Dat is namelijk absoluut niet het geval. Dit was echt teamwerk.

Als ik terugkijk, staat vooral dat teamwerk me bij, en hoe trots ik daarop ben. Toen ING onder grote druk stond, kwam er een einde aan alle discussie. Het ging niet meer over individuen. Er ontstond een team. Dat heb ik de afgelopen jaren meerdere keren zien gebeuren. Als je ING echt onder druk zet, sluit het team de gelederen. Onze Orange Code is daarbij de bindende factor. Dat is ongelooflijk indrukwekkend om mee te maken. En het is ook heel vaak gebeurd.

Wat kan er beter?
Ik denk dat er soms iets te veel discussie is en dat we dan te veel gericht zijn op consensus. Soms zijn er niet genoeg mensen bereid om een beslissing te nemen en daar ook verantwoordelijkheid voor te nemen. Dus tegen degenen die aan het begin van hun carrière bij ING staan zou ik willen zeggen: dit is een geweldige plek om te werken. Probeer om je niet te laten meevoeren door het streven naar consensus. Zeg wat je ergens van vindt en hou vast aan je eigen oordeel. En neem je verantwoordelijkheid.

Je hebt vast ook minder goede herinneringen…
Ik heb een aantal keer mensen moeten ontslaan. Dat vond ik afschuwelijk. Maar ik heb er soms ook spijt van dat ik dat niet eerder heb gedaan. Zowel voor ING als voor de persoon in kwestie. Want ontslag dwingt je om na te denken over de reden waarom je wordt ontslagen. En wat je moet veranderen om je in een nieuwe functie en onder nieuwe omstandigheden te kunnen handhaven. Je dwingt mensen om zichzelf opnieuw uit te vinden. Maar het is ronduit afschuwelijk om te zien wat er gebeurt bij degene die je het slechte nieuws vertelt, ook als dat voor hem of haar waarschijnlijk de juiste beslissing is. Soms is het dus beter zo, maar makkelijk wordt het nooit.

Is er iets wat je zeker gaat missen?
Heel veel zelfs. Dat komt misschien door de vuurdoop van die eerste vier jaar, waarin we de ene grote brand na de andere moesten blussen om te overleven. We kwamen in een soort oorlogszone terecht. We moesten knokken om overeind te blijven. ING is een deel van me. ING zit in mijn bloed. Ik heb mezelf volledig laten opgaan in ING. Dat betekent dat ik de Bank nu moet gaan loslaten. Mijn kinderen plagen me daar ook mee. “Het is ING voor en ING na, pap! Je houdt er maar niet over op en hebt dat zelf niet eens door.”

Op een gegeven moment zijn ING en de ING-waarden een deel van mij geworden. Toen ik net bij ING begon, hadden collega’s het over oranje bloed. Ik weet nog dat ik dat toen best vreemd vond, en ook overdreven. Maar inmiddels snap ik voor de volle honderd procent wat oranje bloed betekent. Ik heb het namelijk zelf ook.

Dat zal ik nooit vergeten. ING staat bij mij heel hoog aangeschreven en dat zal nooit meer veranderen.