AFM en DNB onderzoeken verandervermogen banken

De AFM en DNB deden samen onderzoek naar het verandervermogen van organisaties. Hoe werd dit onderzoek en de wijze van aanpak ervaren door de banken? Een interview met compliancemanager Daniëlle Balen bij ABN AMRO en Antoinette Leopold, senior manager productmanagement en operations hypotheken bij ING.

Ter introductie
DNB en de AFM hebben de handen ineen geslagen op een onderwerp dat ze beiden aan het hart gaat: het vermogen van banken en verzekeraars om effectief veranderingen in hun organisatie te kunnen doorvoeren. De financiële sector is bezig met grote veranderingen. Die veranderingen moeten bijdragen aan een stabiele sector die de zorgvuldige dienstverlening kan blijven waarmaken. DNB en de AFM hebben dit in de afgelopen periode bij vijf banken en verzekeraars in kaart gebracht. Hoe hebben banken dit onderzoek en de wijze van aanpak ervaren?

Het woord is aan compliancemanager Daniëlle Balen bij ABN AMRO en aan Antoinette Leopold, senior manager productmanagement en operations hypotheken bij ING. ‘De kunst is om iedereen aan boord te houden als de organisatie continu verandert’, zo stelt Leopold. ‘We willen inspelen op kansen om ons verandervermogen te versterken’, aldus Balen.

Jullie afdelingen zijn volop in verandering en hebben meegedaan aan het AFM-DNB-onderzoek. Hoe liep dat?
Antoinette Leopold: ‘Nou, het is niet één verandertraject hoor! Integendeel. Ons bedrijf is continu in beweging. We verleggen de koers en richten ons meer dan ooit op klanttevredenheid en klantbeleving. Daarom vond ik het een goed idee om mee te doen aan dit onderzoek. Het gaf ons de gelegenheid om met een externe partij, de toezichthouders dus, van gedachten te wisselen. Daarbij werden onze productmanagers, de mensen die de hele dag met klanten bezig zijn en het beleid bepalen voor onze klantrelaties, uitvoerig geïnterviewd. Zij waren nooit eerder zo uitgebreid geïnterviewd en vonden het leuk om te vertellen over hun ideeën en ervaringen met veranderingen: wat dat voor henzelf betekent, waar ze samen met het team over discussiëren, waar ze op vastlopen… Heel onthullend allemaal.’

Daniëlle Balen: ‘Het was een waardevolle coproductie. Tijdens het onderzoek hebben we kennis en ervaringen met elkaar gedeeld en kunnen leren van elkaars onderzoeksaanpak en methoden. Al met al was het een goede en vruchtbare samenwerking.’

Wat heeft u van dit onderzoek kunnen leren?
Balen: ‘De resultaten van dit onderzoek sluiten goed aan bij onze eigen onderzoeksbevindingen. Wij hebben binnen ons bedrijf twee jaar geleden een uitgebreid onderzoek gedaan naar ‘het DNA van ABN AMRO’ om zo goed in kaart te brengen wat onze bedrijfscultuur typeert en wat we anders willen en kunnen doen. De resultaten daarvan zie je terug in het onderzoek van de toezichthouders. Het overall beeld is heel herkenbaar. Uit beide onderzoeken komt bijvoorbeeld naar voren dat medewerkers een sterke drive hebben om succesvol te zijn en zeer deskundig zijn. En we hebben een sterke ‘yes we can-mentaliteit’. Wat er ook uitspringt, is dat we in ons bedrijf graag sturing krijgen en voorbeeldgedrag belangrijk vinden. Dit kan betekenen dat medewerkers wachten totdat de top instructies geeft.’

Leopold: ‘Om te beginnen was het voor ons een bevestiging dat we heel serieus bezig zijn te veranderen en dat alle medewerkers dat ook zo zien. Aandachtspunt voor ons is de interne communicatie over het veranderingsproces en de besluiten die we daarin nemen. Wij kunnen prima communiceren dat we iets nu gaan doen, maar zijn niet sterk in de communicatie over besluiten om ergens van af te zien en de redenen daarvoor. Dat kan beter. We gaan nu meer aandacht geven aan de interne communicatie. Zeker als je dat niet altijd van nature doet, kost dat extra moeite. Dus daarop moeten we elkaar aanspreken, en ook controleren dat iedereen zich aan de afspraken houdt.’

Andere leerpunten?
Leopold: ‘We realiseren ons beter dat niet iedereen continu in een verandermodus is. We hebben meerdere veranderprojecten en zien dat medewerkers die niet meedoen in een project soms het idee hebben dat ze geen onderdeel uitmaken van de veranderingen. De vraag is: hoe houd je iedereen aan boord? Daarover zijn we nu aan het nadenken. We willen dat medewerkers zich realiseren dat de omgeving verandert en dat de organisatie mee moet veranderen. Uit opinieonderzoek blijkt dat consumenten menen dat ze een bank nodig hebben, maar dat ze het liever zonder zouden doen als dat zou kunnen. Dat is een sentiment waar we ons elke dag van bewust moeten zijn, een sentiment dat we graag zien veranderen. En dat dwingt ons allemaal te veranderen – en daarin allemaal mee te gaan.’

Balen: ‘We hebben gesignaleerd dat we meer tijd moeten nemen voor zelfreflectie. En we leerden dat we meer moeten openstaan voor kritische tegengeluiden. Dat gaat niet vanzelf, dus we moeten blijvend investeren in mogelijkheden om tegenspraak te ontwikkelen en organiseren. Zo hebben we programma’s voor managers om ‘courageous conversations’ te voeren. Kortom, we zijn druk aan de slag gegaan met de resultaten van de onderzoeken. De toezichthouders hebben ons met hun onderzoek een stukje verder op weg geholpen. Maar natuurlijk zijn én blijven wij aan zet.’

Ziet u belemmeringen voor het verandervermogen van banken?
Leopold: ‘De vele regels en barrières voor toetreding tot de markt. Ik denk dat het heel goed is voor de sector als er meer partijen bijkomen. Concurrentie is het allerbelangrijkste om het verandervermogen echt scherp te houden. En omgekeerd: hoe hoger de toetredingsbarrières, hoe meer dat ten koste gaat van het verandervermogen van de sector. Natuurlijk moet een toezichthouder de consument beschermen tegen de uitwassen van het kapitalisme. Maar ergens moeten DNB en de AFM er ook voor zorgen dat nieuwe toetreders zich welkom voelen en een kans krijgen om geld te verdienen. Anders komen ze niet.’

Welke lessen kunt u direct in de praktijk brengen?
Balen: ‘We hebben meerdere initiatieven genomen die inspelen op de gesignaleerde kansen om ons verandervermogen te versterken. Een paar voorbeelden. We sturen nu sterker op gewenst gedrag: dat is onderdeel van de ontwikkeling naar een culture of excellence en de initiatieven die dit ondersteunen. Zo zijn we gestart met een leadership impact programma en de ontwikkeling van een gedragsleidraad voor managers op basis van de business principles. Nieuw is ook dat we actief op zoek gaan naar de ‘bright spots’: de medewerkers die door hun gedrag het verschil maken. Die lichten we uit als rolmodellen. Ook doen we een pilot met de ontwikkeling van een feedback app. Met al deze en andere initiatieven hopen we de gewenste veranderingen te bereiken.’

Tot slot: de AFM en DNB zullen de komende periode doorgaan met meer onderzoeken om het verandervermogen bij financiële instellingen te stimuleren.