Virginie Gonzalez over innovatie en transformatie bij Nationale-Nederlanden
Deze week te gast in de podcast-serie Leaders in Finance is Virginie Gonzalez, Head of Innovation bij bank en verzekeraar Nationale-Nederlanden. In gesprek met gastheer Jeroen Broekema beschrijft ze hoe innovatie binnen NN verloopt, de rol die insurtech-bedrijven daarin spelen en hoe je oog moet houden voor de grootste uitdaging van allemaal, namelijk de menselijke natuur die eigenlijk helemaal niet van verandering houdt.
Wie op voorhand niet beter weet, denkt een veilige gok te kunnen nemen over de afkomst van Gonzalez. Dat geldt ook voor gastheer Jeroen Broekema, tot hij er bij zijn vooronderzoek achter komt dat Gonzalez eigenlijk een Française is. Zij is afkomstig uit de omgeving van Lyon, ogenschijnlijk een vruchtbare bodem voor bestuurlijk talent dat zijn weg vindt naar de Nederlandse financiële sector. “Mijn vader is wel van Spaanse herkomst”, zo verklaart Gonzalez haar achternaam. “Vanwege de Spaanse burgeroorlog is hij samen met mijn grootouders naar Frankrijk geëmigreerd.”
Broekema introduceert Gonzalez als Head of the Strategic Transformation Office voor Nationale-Nederlanden, al houdt ze het op LinkedIn zelf op Head of Innovation. Dat werk doet zij inmiddels al tien jaar, waarvan eerst zeven jaar in Madrid voor de Spaanse markt en sinds drie jaar in Amsterdam voor heel Nationale-Nederlanden.
“Mijn team en ik zijn verantwoordelijk voor de transformatie van Nationale-Nederlanden”, legt Gonzalez uit. “Daarbij kijken we voortdurend uit naar nieuwe business modellen. We hebben een hele bewuste keuze gemaakt om ons niet naar de achtergrond van de waardeketen te willen laten drukken, maar juist zelf de regie te nemen over de klantrelatie, een relatie die verder gaat dan alleen bankieren en verzekeren.”
Gonzalez’ team bestaat uit ongeveer vijftig medewerkers. Als fanatiek hardloopster – ze voltooide tweemaal de marathon van New York – maakt ze een analogie met het menselijk lichaam. “We hebben twee benen, die samenkomen bij de romp. In het ene been zitten mensen die voortdurend bezig zijn met het ontwikkelen en testen van nieuwe proposities, het valideren, het testen onder klanten en vaststellen of we er een economisch gezond en schaalbaar business model van kunnen maken.” Het andere been wordt bevolkt door mensen die de technische kaders mogelijk maken waarbinnen Nationale-Nederlanden haar innovaties aftest. Daar zitten veelal de techneuten.
Gebed zonder einde
Veel – zo niet alle – financiële instellingen werken aan digitale transformatieprogramma’s. Puur afgaand op het woord verwacht je een begin en een eind, maar is dat eigenlijk wel het geval vraagt Broekema zich af? “Wel, ik denk dat het een programma zonder einde is. NN bestaat al 175 jaar en feitelijk zijn we al sinds we bestaan aan het transformeren. Programma is dus niet helemaal de juiste benaming. Wel hebben we nu een hele duidelijke focus van waar we naartoe willen en dat was in het verleden misschien wat minder.”
Om die innovatie en transformatie vorm te geven leunt NN hevig op mensen van buiten de organisatie. “Het vereist simpelweg nieuwe kennis en vaardigheden waar we als verzekeraar nog niet over beschikten. We willen nieuwe proposities ontwikkelen die onze kernactiviteiten overstijgen. Dat vraagt logischerwijs om een andere blik en nieuwe expertise.”
Broekema wil weten hoe zo’n proces van transformatie verloopt. Gonzalez legt uit dat alles staat of valt met een strategische afstemming aan het begin. Dat begint met een discussie over de strategie met het algemeen bestuur, over waar de focus moet komen te liggen en in welke vijver het bedrijf wil gaan vissen. Vervolgens hebben Gonzalez en haar teams redelijk de vrije hand in de ontwikkeling van nieuwe proposities. Wanneer het idee bestaat dat een product ‘ready to scale’ is, komt men pas weer terug bij de directie voor definitieve goedkeuring.
Innovatie niet altijd zichtbaar van buitenaf
Wie de woorden innovatie en financiële sector in één zin gebruikt ontkomt eigenlijk niet aan het woord ‘fintech’. Gevraagd naar of de verzekeringswereld zich, wat betreft adoptie van fintech, aan de kop of juist aan de staart van het peloton bevindt, antwoordt Gonzalez: “Ik heb soms het idee dat we wat achterlopen. Vooruit, misschien ben ik ook een beetje streng en bevinden we ons ergens in het midden.”
“Dat komt voor een deel omdat innovatie zich voornamelijk dieper in de organisatie afspeelt. Je ziet veel insurtech- en fintech-oplossingen die een belangrijke rol vervullen in de waardeketen maar nauwelijks zichtbaar zijn, bijvoorbeeld in claim-management of risico-beoordeling.” Insurtech en fintech spelen hier duidelijk een faciliterende rol, terwijl de begrippen bekend zijn geworden vanwege hun disruptieve karakter. Gonzalez wijst terecht naar de bancaire sector, waar fintech ook aan de voorkant goed zichtbaar is. “Dat komt denk ik ook omdat de verzekeringswereld vaak complexer in elkaar zit dan de bancaire wereld.”
In de bankensector zijn fintechs vaak disruptief, in de verzekeringswereld vaak faciliterend.
In de bankensector is het vrij eenvoudig om een aantal fintech-bedrijven op te noemen. In principe voldoet elke online bank aan dat criterium, het zijn de Bunqs, Revoluts en N26's van deze wereld. Maar vraag aan een willekeurige financieel professional om eens enkele disruptieve insurtech-ondernemingen op te noemen en het blijft vermoedelijk akelig stil. Mogelijk de enige die hier echt aan voldoet en zich ook als zodanig presenteert is de Amerikaanse partij Lemonade.
Waar fintechs in de bancaire sector dan ook vaak en veelal terecht als disruptief worden gezien en een bedreiging vormen voor het marktaandeel van gevestigde partijen, vreest Gonzalez daar in de verzekeringswereld niet echt voor. “Nee, ik zie ze niet als concurrenten. Er is ruimte voor grote ondernemingen als NN. Wij spelen een hele andere wedstrijd dan insurtech-bedrijven. Wel zie ik een hoop complementariteit. Wat we zeker geleerd hebben tijdens onze transformatie, is dat we niet altijd alles zelf moeten willen doen of ontwikkelen. Dus zeker, we zoeken meer en meer de verbinding met deze bedrijven.”
De menselijke kant van innoveren
Broekema wil ten slotte weten wat voor invloed een voortdurend proces van verandering heeft op de dagelijkse manier van werken. Velen doen immers al jaar in jaar uit hetzelfde werk en vinden dat ook gewoon fijn. Binnen verandertrajecten is het vermoedelijk de meest gemaakte fout om ervan uit te gaan dat alle medewerkers even een knop omzetten en gewoon weer door gaan.
Weerstand tegen verandering is iets heel menselijks.
“Dat is inderdaad één van de allergrootste uitdagingen van innoveren. Het is bovendien iets heel menselijks, ik houd ook niet verandering. Ik kan doen alsof en zeggen dat ik kick op verandering en op snelheid. Maar als het bedrijf zomaar overstapt op een ander soort HR-software ben ik maandagmorgen de eerste die daarover klaagt. Daarin ben ik geen uitzondering.”
“Je moet daarom veel energie steken in uitleggen en begeleiden en je mensen zo goed mogelijk leren kennen. Wat zijn hun zorgen of zelfs hun angsten? Aanvankelijk was het innovatie-team tamelijk strak gescheiden van de business-kant. Soms kwamen we bij hen terug met een propositie waarvan het management zei: ‘Dat is heel leuk, maar dat lost helemaal niets op van waar wij mee te maken hebben.’ Daar hebben we van geleerd. We werken nu nauwer samen, wat meteen helpt in het voorbereiden van mensen op verandering.”
