Aan het begin van haar loopbaan werd Marguerite Soeteman-Reijnen gevraagd naar haar carrièreplannen. “Ik wil gewoon naar de top”, antwoordde ze. Zo gezegd zo gedaan: vandaag de dag is Soeteman-Reijnen Chairman Executive Board van Aon Holdings, Global CMO van Aon Inpoint, bestuurslid van de American Chamber of Commerce, lid van de Raad van Toezicht van de Koninklijke Defensie Musea, commissaris bij NautaDutilh, lid van de Harvard Business School Alumni Board en voorzitter van SER Topvrouwen. Jeroen Broekema vroeg haar hoe ze het heeft klaargespeeld: “Ik ben altijd een persoon geweest die het onmogelijke mogelijk wil maken.”
Met een wereldwijde footprint met honderden onderliggende bedrijven, een miljardenomzet en circa 50.000 medewerkers in 120 landen geldt Aon als een van ’s werelds grootste risicoadviseurs. Alleen Marsh & McLennan Companies is nog groter, al duurt dat waarschijnlijk niet lang meer.
“We zijn op dit moment bezig met een overname van Willis Towers Watson, de nummer drie ter wereld. Als die overname inderdaad goedgekeurd wordt door alle regulators – die processen lopen momenteel – dan zouden we op de nummer één positie komen te staan”, vertelt Marguerite Soeteman-Reijnen (54) in de Leaders in Finance-podcast van Jeroen Broekema.
Aim for the stars
Het voelt bijna onvermijdelijk dat het bedrijf ’s werelds nummer één wordt, want in alles wat Soeteman-Reijnen doet gaat ze voor het allerhoogste. Daarbij hoef je niet per se elk doel te verwezenlijken, maar wel zo hoog mogelijk mikken en er dan vol voor gaan.
“Het moonshot-denken, dat is gewoon iets dat belangrijk is”, legt ze uit. “Dus ik had op een gegeven moment een CEO in mijn unit die zei ‘We gaan naar een miljard.’ Iedereen zat hem te bekijken: ‘Een miljard?’ Maar het gaat erom dat je probeert op te schalen en groot te denken. Dat grote denken geeft ook creativiteit en als je op die manier gaat denken, denk je in mogelijkheden en niet in problemen.”
Veel mensen zeggen dat ze denken in mogelijkheden, maar voor Soeteman-Reijnen is het een tweede natuur. “Als je tegen mij zegt: ‘Dat kan niet’, dan zeg ik meteen ‘Dat kan wel.’”
Zoals toen ze in 2008 voorstelde om Chief Broking Officers te introduceren binnen Aon – bestuurders die verantwoordelijk zijn voor alle medewerkers die verzekeringen plaatsen bij verzekeraars. “We hadden wel CEO’s, we hadden CIO’s, we hadden CFO’s, maar niet de personen die dus de belangrijkste job deden. Toen heb ik gezegd tegen destijds Steve McGill: ‘Ik wil dit doen, ik wil dit opzetten.’ Hij zat te kijken van: ‘Nou?’ Ik denk niet dat hij ooit geloofd heeft dat het me zou lukken als vrouw, en ik was jong.”
Het lukte haar wel, en inmiddels is de Chief Broking Officer-organisatie wereldwijd uitgerold. “In alle landen hebben we ook voor alle divisies Chief Broking Officers, dat is natuurlijk fantastisch.”
Anderen deelgenoot maken
Zelf een positieve houding hebben is echter niet genoeg. Hoezeer je ook in mogelijkheden denkt, verandering bewerkstellig je niet in je eentje – je moet ook anderen zien mee te krijgen. Hoe Soeteman-Reijnen dit doet? “Door ze deelgenoot te maken van hetgeen dat ik wel of niet wil bereiken, hen daarbij ook een eigen rol te geven en die eigen rol ook naar eigen eer en geweten te laten invullen.”
“Als je geen playing to win-mentaliteit hebt denk ik dat je in de wereld waarin we nu leven niet overleeft.”
Op die manier weet ze mensen te motiveren om net even verder te gaan – of soms zelfs veel verder. Bijvoorbeeld toen een van de grote bazen er op maandagmiddag achter kwam dat hij woensdagochtend vroeg een presentatie gaf over een groot internationaal project. “Toen heb ik gezegd: ‘Ik zet wel een video in elkaar met interviews met reacties vanuit Amerika, Latijns-Amerika, Azië en Australië.”
Lokale CEO’s en chairmen werden gemobiliseerd om te helpen en in een mum van tijd waren de interviews opgenomen. “Maar toen kwam het laatste moment: we hadden alles gerenderd en toen moest dat filmpje natuurlijk bij mijn grote baas op zijn computer komen te staan. Toen heb ik op dinsdagavond laat een collega uit zijn bed gebeld en ik zei: ‘Ik weet dat jij dit als enige kan, morgenvroeg om 4:00 is het klaar met renderen, dan moet het bij jou op je computer staan en dan op je USB-stick, en dan moet jij naar kantoor bij die grote baas om 6:00 ’s ochtends om dat filmpje te brengen.’”
Het lukte. “Het leuke daarvan is: Wie haalt het in zijn hoofd om op 23:00 een collega uit zijn bed te bellen die dat dan vijf uur later om 4:00 moet doen? De enige reden om dat wel te doen is omdat iedereen van het team de credits kreeg. Dus: ‘Leuk, Marguerite heeft het geregeld?’ Nee: die mensen van het team. Dus al die mensen hebben ook een persoonlijke bedankmail van mijn grote baas gehad. Dat is hoe je mensen motiveert, door ze deelgenoot te maken van het succes en niet alleen maar te zeggen: ‘Ik heb het gedaan.’ Nee: wij hebben het gedaan.”
Spelen om te winnen
Ondanks haar talloze eigen successen is Soeteman-Reijnen dan ook vooral trots op de andere mensen die ze verder heeft geholpen in hun carrière. “Er zijn een paar collega’s die het echt nog beter doen dan ik het doe. Dat is echt heel leuk. Of het zijn collega’s die nu echt in het begin van hun carrière staan en zijn uitgevlogen. Het plezier dat je daarvan hebt, dat geeft me echt heel veel genoegdoening, dat is gewoon leuk.”
Om te slagen in het leven moet je echter wel durven te falen. Of, zoals Soeteman-Reijnen het verwoordt: je moet spelen om te winnen, niet spelen om niet te verliezen. “Playing to win is een mindset waarin je proactief kijkt naar mogelijkheden en playing not to lose is een mindset waarin je reactief bent en wilt behouden wat je hebt, maar op een manier die niet gelooft in mogelijkheden of innovatie. Als je geen playing to win-mentaliteit hebt denk ik dat je in de wereld waarin we nu leven niet overleeft.”