Blinde vlekken in de bestuurskamers van directies kunnen een evenwichtige besluitvorming in de weg staan. De Autoriteit Financiële Markten (AFM) voerde een case study uit bij vijf kleine en middelgrote banken en stelde een rapport op met aanknopingspunten hoe met blinde vlekken om te gaan.
Een hoge klanttevredenheid is voor veel banken een belangrijke doelstelling. Dat klinkt evident, maar is klanttevredenheid ook altijd hetzelfde als klantbelang? Volgens de Autoriteit Financiële Markten (AFM) schort het bij banken nog wel eens aan oog voor klantbelang, als gevolg van groepsdynamiek en een gedeeld referentiekader onder de verantwoordelijke bestuursleden.
Om het belang van klanten optimaal te dienen is een gezonde organisatiecultuur nodig. Zo’n cultuur bestaat uit verschillende componenten. Naast een goede omgang met fouten is de creatie van de juiste omstandigheden voor een evenwichtige besluitvorming van wezenlijk belang. De case study die de AFM deed toonde aan dat directies een evenwichtige besluitvorming vaak zien als een rationele afweging van belangen, maar onbewuste processen is weinig oog voor. Bijvoorbeeld groepsdynamiek, die invloed wordt niet of nauwelijks herkend. Daarnaast handelen directies vaak vanuit een gedeeld referentiekader, wat tunnelvisie - en dus blinde vlekken - in de hand kan werken.
Volgens de AFM beschikt elke organisatie en directe over zijn eigen blinde vlekken. Er is echter nog relatief weinig bekend over welke rol blinde vlekken spelen in bestuurskamer binnen de financiële sector. De AFM presenteert zes concreet toepasbare technieken waarmee de besluitvorming kan worden verbeterd.
- Premortem techniek. Voordat een besluit over een project definitief genomen is, wordt een situatie geschetst waarin het project totaal mislukt is. Ieder directielid moet in twee minuten opschrijven waarom het project is mislukt. Deze methode is bedoeld om (over)enthousiasme te temperen en overschatting te voorkomen.
- Expliciet uitwerken van risico’s en dilemma’s. Door risico’s en dilemma’s duidelijk uit te werken en toetsbaar te maken, raken ze ook beter bespreekbaar. Onvoldoende uitgewerkte risico’s en dilemma’s blijven in discussies vaak aan de oppervlakte.
- Check-in methode. Begin een nieuwe vergadering met een moment van rust, waarin iedereen zijn of haar aandacht bijeen kan rapen. Omdat afspraken van directieleden elkaar vaak snel opvolgen, bestaat het risico dat directieleden nog met hun gedachten bij de vorige vergadering zijn en zich mogelijk anders gedragen, wat de dynamiek van de groep weer beïnvloedt.
- Check-out methode. Ongeveer hetzelfde als bovenstaande check-in methode, maar dan omgekeerd. Een goede check-out helpt om stil te staan bij hoe men met elkaar tot besluitvorming komt en kan de samenwerking versterken. Tevens biedt het gelegenheid om na te gaan of in de vergadering het perspectief van de klant voldoende aan bod is gekomen.
- Decision challenger op rolverantwoordelijkheid. Het benoemen van decision challengers voorkomt dat tijdens de vergadering te veel wordt vertrouwd op de rolverantwoordelijkheid van directieleden waardoor deze onvoldoende kritisch worden bevraagd en de discussie onvoldoende scherp gevoerd wordt. Het vooraf expliciet maken van deze taak, maakt dat directieleden de feedback van elkaar kunnen verwachten, zonder dat directieleden van hun stuk zijn vanwege onverwacht stevige en persoonlijke feedback.
- Sanity-check klanttevredenheid of klantbelang. Stel tijdens de discussie of vergadering momenten in waarop de vraag wordt gesteld: bespreken we nu klanttevredenheid of klantbelang? Bewustzijn van momenten wanneer klanttevredenheid wordt besproken of klantbelang helpt om een juiste discussie te voeren en het klantperspectief op een goede manier mee te nemen.
De AFM noemt het onderzoek relevant voor directies en managementteams, maar ook voor afdelingen Risk, Compliance en IAD.