Liefst 70% van de directeuren in de financiële dienstverlening verwacht dat concurrenten tegen 2023 een aanzienlijk marktaandeel van hen afnemen als ze het eigen bedrijfsmodel niet opnieuw uitvinden. Ze beseffen dat er veel op het spel staat: twee derde van de CEO’s verwacht namelijk dat prominente bedrijven zullen falen, omdat ze geen gelijke tred kunnen houden met de veranderingen. Desondanks hebben veel banken en verzekeraars moeite om de noodzakelijke rigoureuze organisatieveranderingen door te voeren. Hans Burg - Expert Agility and Digital Transformation bij PA Consulting - behandelt de kansen en de gevaren van de huidige ontwikkelingen.
Bedrijven in de financiële sector hebben meer moeite om organisatorische wendbaarheid te implementeren. Niet verwonderlijk. Veelal zijn het grote, hiërarchisch ingerichte organisaties, met veel verandervraagstukken op de agenda en toenemende wet- en regelgeving waarmee gedeald moet worden. Daarnaast is de IT-graad hoog, maar zijn veel technische systemen verouderd. Bij verandering wacht dus een grootschalig, langdurig en complex IT-verandertraject. En dan heb ik het nog niet over de medewerkers, die hun werk anders moeten inrichten. Overigens is het lang niet altijd zo dat ze niet willen. Ik zie digitale transformatieprogramma’s en agile transities voorbijkomen. Maar verandert er daardoor wezenlijk iets? Het onderzoek van PA Consulting toont aan dat ze daar zelf over twijfelen.
Nieuwe werkwijzen verankeren
Succesvolle bedrijven hebben zich altijd aangepast aan de ontwikkelingen in de wereld om hen heen en financiële dienstverleners zijn daarin niet anders. Zoals gezegd zijn de boardrooms in de financiële sector zich er terdege van bewust dat ze zaken anders moeten aanpakken. Om gelijke tred te houden met veranderingen in de markt, in de technologie en in de eisen en verwachtingen van klanten. Maar het onderzoek toont dus tevens aan dat ze moeite hebben de organisatorische wendbaarheid te omarmen die nodig is om die verandering te stimuleren. Onder meer doordat organisatorische flexibiliteit ontbreekt om veranderingen bij te houden. De sector moet met name manieren vinden om nieuwe werkwijzen te verankeren die hen in staat stellen om sneller te reageren op de behoeften van hun klanten. En zo niet: dan gaan ze aanzienlijke marktaandelen verliezen of volledig falen. Dat onderkennen ze zelf ook in het onderzoek.
In de verandering draait het om een aantal zaken, waarbij ik me voor nu vooral wil focussen op de klanten en hun behoeften. Banken en verzekeraars moeten producten of diensten sneller op de markt brengen. Dat betekent betere besluitvorming op belangrijke gebieden van hun strategie. Daarbij geholpen door effectieve beoordeling van de behoeften van de klant via snelle feedback-loops en de mogelijkheid technologieën toe te passen die efficiëntie of innovatie ondersteunen. Een andere fundamentele kwestie is het creëren van customer intimacy: het écht begrijpen van de klantbehoeften. Het onderzoek toont wat dat betreft een groot probleem in de financiële sector: 69% van de respondenten stelt dat het half begrijpen van de klantbehoeften hun bedrijf aanzienlijk vertraagt, bijna 10% hoger dan hun collega's in andere sectoren.
Link tussen klanten en ontwikkelingsteams
Dat verwondert mij overigens niet. De kennis, macht en overtuigingskracht om klanten binnenboord te houden en aan upsell en cross selling te doen was groot. De toenemende transparantie en de digitalisering van de maatschappij hebben er echter voor gezorgd dat klanten kritischer zijn geworden. Die slikt niet meer alles voor zoete koek, onderzoekt zelf veel meer en kan tegenwoordig makkelijk overstappen. Dat leidt niet alleen tot minder klanten, maar tevens tot minder wetenschap over de behoeften van klanten, terwijl de klantrelaties juist de echte waarde van de financiële dienstverlening bepalen.
Als bank of verzekeraar moet je de reacties van klanten op doorgevoerde verbeteringen kunnen meten om te begrijpen in welke mate aan hun veranderende behoeften wordt voldaan en wat er moet worden gedaan om de waarde voor de klant te maximaliseren. Het betekent ook dat ze een directe link moeten creëren tussen klanten en ontwikkelingsteams om een sterker gevoel van eigenaarschap van die relatie te creëren en de besluitvorming te verbeteren op een moment dat dit de grootste impact kan hebben op de klantervaring. De veeleisendere klant wil immers hetzelfde serviceniveau als in andere sectoren, zoals de online retail. De dreiging voor traditionele banken en verzekeraars is dat ze die relaties verliezen aan kleinere, flexibelere concurrenten, tenzij ze hun systemen en processen aanpassen om aan die stijgende verwachtingen te voldoen.
Klanten willen hetzelfde serviceniveau als in andere sectoren, zoals de online retail.
De dreiging komt overigens niet alleen van die kleinere spelers met een relatief jong IT-landschap, simpelere organisatiestructuur en agile-werkwijzen. Er is immers ook de angst dat Google, Facebook en andere grote BigTechs bank- en adviesfuncties gaan overnemen. BigTechs die sterk zijn en onnoemelijk veel data van hun gebruikers effectief kunnen gebruiken. De ooit zo ogenschijnlijk onoverwinnelijke banken en verzekeraars bevinden zich daardoor in een bijzondere positie. Voor de kleine, flexibele concurrenten zijn ze Goliath, maar ze kunnen zomaar veranderen in David richting de BigTechs. Om in die schizofrene wereld te overleven, kunnen traditionele banken en verzekeraars maar één ding doen: zichzelf opnieuw uitvinden. Het is de enige weg voorwaarts, ook al vrezen ze hun eigen onvermogen tot verandering.