De financiële wereld lijkt in een impasse te verkeren. Hoe kan het dat er alleen dit jaar al bijna 60.000 mensen in de financiële sector op zoek moesten naar een andere baan, terwijl er tegelijkertijd ontzettend veel vacatures zijn in diezelfde branche? Vacatures die men niet ingevuld krijgt bovendien. Homam Karimi, CEO van Studytube, gaat in de op de ogenschijnlijke mismatch tussen het huidige aanbod van vaardigheden en de behoefte aan nieuwe expertise.
De snel veranderende economie en de adoptie van nieuwe technologieën zorgen ervoor dat niet alleen nieuwe functies ontstaan, maar dat ook nieuwe vaardigheden van de huidige medewerkers worden verwacht. Werkgevers in de financiële sector kunnen (of moeten) hier zelf de regie in nemen, door huidige medewerkers te laten omscholen of bijscholen. Wat daar vooral voor nodig is, is het creëren van een leercultuur binnen de organisatie. Dat gaat echter niet zomaar. Karimi identificeert vier prominente uitdagingen waar de financiële sector als eerste mee om moet gaan bij de introductie van een leercultuur.
1. Zorg voor duurzame inzetbaarheid
Het allerbelangrijkste is dat duurzame inzetbaarheid er niet ‘zomaar’ is. Je zult met de medewerker in gesprek moeten over wat hij of zij wil in diens loopbaan en welke kansen er zijn. Door de HR-afdeling goed te laten kijken naar wie die vaardigheden eigen zou kunnen maken, wordt meer gestuurd op de duurzame inzetbaarheid met een toegevoegde waarde voor de veranderende organisatie. Met als resultaat dat de huidige werknemer die nu eigenlijk niet meer op de juiste plek zit of de juiste vaardigheden niet bezit, op een ander vlak wél van grote waarde kan worden. Duurzame inzetbaarheid is functie-overstijgend en kan altijd en bij iedereen gerealiseerd worden.
2. Het verschil tussen de generaties in medewerkers
Geen enkele sector in Nederland ontsnapt aan de vergrijzing en tegelijkertijd zijn starters gewilder dan ooit. Het is dan ook logisch dat er steeds vaker meerdere generaties actief zijn binnen één organisatie. Dat resulteert in medewerkers die verschillende vaardigheden hebben, maar het vraagt ook om een andere benadering. Door de technologische ontwikkelingen zoals de inzet van data science, machine learning en de digitalisering in het algemeen, kan de oudere medewerker bijvoorbeeld niet mee. Uit onderzoek blijkt dat de jongere collega’s dan te hulp schieten en hun oudere collega’s de tekortschietende vaardigheden bijbrengen. Geen ideale situatie, maar een oudere medewerker vraagt zelf ook niet naar de opleidingsmogelijkheden om dergelijke kennis-issues aan te pakken. Daarbij hebben de verschillende generaties vaak ook alle behoefte aan een andere vorm van leren. Wat dan?
Er heerst nog steeds een beeld dat ‘leren’ gelijk staat aan het volgen van een opleiding. Toch is dat vaak niet zo. Het huidige leeraanbod bestaat uit heel veel verschillende leervormen – online, offline of een combinatie (blended). En het hoeft zeker niet altijd een meerjarige opleiding te zijn. Voor de ene medewerker kan bijvoorbeeld een zogenoemde ‘learning bite’ al voldoende zijn waarbij ze het geleerde meteen in de praktijk kunnen brengen. De ander geeft weer de voorkeur aan e-learning: ook daar is dan voldoende aanbod voor. Het draait vooral om het vinden van de match tussen leervorm en medewerker, van welke generatie dan ook. Het is niet zo dat oudere medewerkers niet wíllen leren, maar simpelweg behoefte hebben aan ándere leervormen. En het is ook niet zo dat de starter alle kennis van vandaag in huis heeft: ook die is gebaat bij leerinterventies. Aan de organisatie de taak om de juiste leervorm én het juiste leeraanbod aan te bieden.
3. Zorgen voor intrinsieke motivatie
Het realiseren van een leercultuur klinkt mooi, maar ontstaat natuurlijk niet zomaar. Wat niet werkt is leren zomaar verplicht stellen: je stimuleert alleen een leercultuur als de medewerker intrinsiek gemotiveerd wordt. Maar hoe creëer je intrinsieke motivatie? Vaak begint het bij het management door het geven van het juiste voorbeeld. Wanneer zij leren, zal een medewerker dat voorbeeld sneller overnemen. Maar ook bewustzijn over het belang van leren moet er zijn. Medewerkers zullen ook de noodzaak moeten zien van het leren en meegaan in de (technologische) ontwikkelingen. Het gaat erom dat het leren niet wordt opgelegd, maar dat de medewerker zélf kan vertellen wat hij of zij wil leren. En dat daar vervolgens ook echt wat mee gedaan wordt. Een medewerker moet zich, ook op het gebied van leren en ontwikkelen, gehoord voelen.
4. Help bij de keuze van opleiding of cursus
Maar zorg ook, naast intrinsieke motivatie, voor externe motivatie. Het bieden van het juiste leerplatform mét inspirerende trainingen, succesverhalen en een op maat gemaakt aanbod kan het verschil maken in het motiveren van de medewerker. En juist dat op maat gemaakte aanbod, mét een gepersonaliseerde leeromgeving, speelt een belangrijke rol: ook in de opleidingskeuze. Een medewerker heeft vaak hulp nodig bij het kiezen van een opleiding: er zijn immers 19.000 opleiders in Nederland en miljoenen learning bites.
Waar begin je dan? Het platform of de tool die leren mogelijk maakt speelt daar een belangrijke rol in. Door een dergelijk aanbod te personaliseren en af te stemmen op de (gewenste) vaardigheden van de medewerker, wordt het aanbod sterk verkleind en dus relevanter gemaakt.
Verklein de mismatch
Bovenstaande stappen zullen resulteren in duurzame inzetbaarheid en de mismatch tussen huidige vaardigheden en vraag van de organisaties verkleinen. Zodat in de toekomst de ontslagrondes veranderd kunnen worden in ‘leerrondes’, maar medewerkers ook de positieve kant van leren gaan inzien en de nadruk meer komt te liggen op de liefde voor het vak. Want dat wat je leuk vindt wil je immers toch blijven doen, ook als jouw branche verandert?