FD-journalisten Ivo Bökkerink en Pieter Couwenbergh schreven gezamenlijk het boek ‘De Staatsbank, ABN AMRO klem tussen ambtenaren en bankiers’. Op basis van input van 120 ingewijden geven zij een gedetailleerd overzicht van de situatie vanaf het moment van de nationalisatie van ABN AMRO in 2008. Deze week waren zij te gast in de podcastserie Leaders in Finance van Jeroen Broekema, die zelf ook een verleden heeft bij ABN AMRO. Daar gingen zij onder meer in op de cultuurstrijd tussen ambtenaren en bankiers, de rol van Gerrit Zalm en de stevige omslag in duurzaamheidsdenken.
Het idee voor het boek ontstond na de val van Olga Zoutendijk als president-commissaris bij ABN AMRO. Het FD schreef hier meerdere uitvoerige artikelen over, wat zorgde voor opmerkingen van ingewijden dat er nog veel meer aan de hand was. Hoofdredacteur Jan Bonjer – zelf inmiddels dijkgraaf bij waterschap Hollandse Delta – spoorde Bökkerink en Couwenbergh aan hierover een boek te schrijven. Geen alledaagse kans voor journalisten die zich doorgaans richten op het nieuws van morgen.
120 ingewijden
Bökkerink en Couwenbergh hebben hun informatie opgehaald naar eigen zeggen bij 120 mensen die bij ABN AMRO werken of gewerkt hebben. Aan het begin was er logischerwijs wat wantrouwen bij deze groep mensen. Dat verdween goeddeels toen zij merkten dat de twee schrijvers het nieuws van de dag lieten lopen. Ze kregen door dat Bökkerink en Couwenbergh er echt voor gingen zitten en niet zochten naar een snel verhaal. Couwenbergh: “Dan zijn ze in ieder geval geneigd om je te ontvangen. Dan is het werken aan die relatie zodat ze meer gaan vertellen. Maar dat is hard werken.”
De titel van het boek beschrijft al voor een groot deel het bestaan van culturele spanningen, spanningen die begonnen in 2008. “Aan de ene kant is de indruk dat die cultuur eigenlijk nog steeds heel ABN AMRO gebleven is, een tamelijk corporale cultuur”, aldus Couwenbergh. “De ECB heeft daar ook nog een onderzoek naar gedaan en geconstateerd dat mensen – zeker in de top 100 – nog vooral met hun eigen positie en hun eigen status bezig waren. Ik zou zeggen dat dat dan de constante is.”
“Maar wat er veranderde was de donkere schaduw van de staat als aandeelhouder en dat je voortdurend rekenschap gaf van het feit ‘Wat vinden ze daarvan in Den Haag?’” De auteurs noemen het ‘pregnante’ voorbeeld van het voornemen van een groot feest voor de top 100, een feest dat niet doorging omdat men bang was voor media-aandacht en Kamervragen. “Dat is een heel klein ding, maar dat geeft aan hoe Den Haag eigenlijk onbewust een enorme impact had.” Ook beschrijven de auteurs hoe bankiers grappen maken over de goedkope pakken van die ambtenaren, die zelf nog nooit gebankierd hebben. Onbegrip over en weer.
De jaren van Zalm
Hét symbool van de Haagse aanwezigheid in die tijd was natuurlijk topman Gerrit Zalm, politicus in hart en nieren en voormalig minister van Financiën. “Zalm heeft een stempel gedrukt op hoe hij wilde dat de bank zich positioneerde, wat de bank wel en niet deed, met wie hij sprak. Hij vond medewerkers belangrijker dan zijn top 100. Hij bracht ook zijn Haagse modus operandi mee. Dus dat heeft die bank ook gekleurd.”
Podcast-host Broekema herkent deze manier van werken uit zijn eigen tijd geeft hij aan. "Zalm lag heel goed bij de gewone werknemer, dat heb jij dus ook meegemaakt”, bevestigt Bökkering. “Hij wist ze ook heel handig te bespelen. Dat klinkt naar, maar dat deed hij toch wel. Want hij had een digitaal dagboek waarin hij mooie verhalen bijhield. Hij nodigde ze uit, je kon een selfie met hem maken. Maar achter zijn rug hadden zijn boardroom-collega's het over de ‘royal visits’ van Gerrit Zalm en die klaagden tegen elkaar dat de dame in de postkamer makkelijker een afspraak kreeg met hem dan zij zelf.”
Zalm vond gewone medewerkers belangrijker dan het topkader.
Cultuurstrijd is een terugkerend woord in het boek van Bökkering en Couwenbergh, een strijd die men bijna even hard nodig lijkt te hebben als zuurstof. “Op een gegeven moment was de overname door het consortium een feit en gingen de bloedgroepen ABN AMRO en Fortis met elkaar in de clinch. Daarna kwam de Haagse colonne en was het ineens meer Den Haag versus de bank. Maar anno 2020 maken sommige mensen nog steeds onderscheid of je ABN bent of AMRO. Het lijkt wel alsof ze het altijd nodig voelen om zich af te zetten tegen andere groepen binnen de bank om hun eigen identiteit te versterken.”
Broekema merkt op dat het in het boek aan de ene kant gaat over individuen en aan de andere kant over cultuur en structuur. Hoe verhouden die zich tot elkaar? “Niet de structuur, maar individuen bepalen de cultuur. En cultuur is alles. Daarom hebben we het op deze manier opgeschreven. Dat zie je heel duidelijk: het zijn de individuen die de sfeer verpesten of het juist gezellig maken, zoals in de beginjaren van Zalm.”
Olga Zoutendijk als splijtzwam
In 2014 verschijnt Olga Zoutendijk ten tonele, een competente bankier met een krachtige persoonlijkheid. Het is in de periode dat Den Haag zich begint te ergeren aan het feit dat de bank worstelt met compliance, niet zo goed rendeert als eigenlijk zou moeten en ook aan Gerrit Zalm, die ‘eigenlijk elke verandering aan het tegenhouden is’. Zoutendijk heeft volgens de auteurs de expliciete opdracht om de luiken open te gooien en een frisse wind te laten waaien door de top van ABN AMRO.
“Dan krijg je iemand die de luiken niet alleen open gooit, maar ze volledig uit de sponningen breekt.”
“Dan krijg je iemand die de luiken niet alleen open gooit, maar ze volledig uit de sponningen breekt. Ze gaat er echt keihard in.” Niet verrassend stuit dat op weerstand van de top, zoals elke psycholoog van de koude grond had kunnen voorspellen. “Zalm en de raad van bestuur dachten: ‘We hebben het hartstikke goed gedaan en nu komt iemand ons de les lezen, dat is ons in geen zes jaar gebeurd. Dat kan niet aan ons liggen, dat moet aan haar liggen.’” De auteurs bestempelen Zoutendijk als ‘inhoudelijk extreem sterk’, maar ze pakt het aan op een manier die gedoemd is te mislukken. “Dan heb je met Zalm de verkeerde, want die houdt van nette omgangsvormen en het moet gezellig zijn.”
Twee jaar lang knettert het in de top, tussen Zoutendijk en het bestuur en tussen Zoutendijk en de rest van de commissarissen. Het knettert harder dan ook minister van Financiën Jeroen Dijsselbloem had kunnen bevroeden. “Dat was niet de bedoeling, want er ontstond echt een strijd. Zalm verzette zich en zijn rvb ook, het sijpelde door tot de hele top en het hele middenkader tot aan de gewone werknemers aan toe. Dat was nooit de bedoeling.”
Hervorming onder Van Dijkhuizen
Op 1 januari 2017 treedt Kees van Dijkhuizen – met een verleden als bankier én als topambtenaar – aan als opvolger van Gerrit Zalm. Hij treft een bank met verstoorde verhoudingen, zowel in de top als daaronder. Van Dijkhuizen wil niet samenwerken met Zoutendijk. “Hij weigerde dat categorisch. Daarmee stelde hij de rvc dus voor het blok. Het werd gewoon Van Dijkhuizen of Zoutendijk.” Een vertrek van Van Dijkhuizen zou hen in een lastig parket hebben gebracht richting de minister. Uiteindelijk wordt Zoutendijk geofferd. Inmiddels werkt zij overigens bij de Zwitserse vermogensbeheerder Julius Bär.
Van Dijkhuizen is de man die hervormingen moet brengen, een ontwikkeling die ten koste zal gaan van de zakenbank. Die zakenbank is volgens de auteurs één van de rode draden in het boek, omdat deze een bron is van problemen, zowel financieel als cultureel. De zakenbank heeft onvoldoende onderscheidend vermogen, er worden foute beslissingen gemaakt en diversiteitsregels worden niet geëerbiedigd. Het is uiteindelijk Van Dijkhuizens rigoureuze keuze voor een duurzame strategie die de zakenbank het definitieve zetje geeft. "Er was altijd een cultureel sterke divisie die het ook gewoon niet pikte. Maar dat verzet lijkt nu echt gebroken te zijn."
De zakenbank heeft op dat moment grote posities in de oliefinanciering en in de tabaksindustrie. Twee voorbeelden van posities die door de jaren heen veel financieel rendement opleverden, maar steeds vaker op kritiek van politiek en maatschappij kunnen rekenen. En het past al helemaal niet bij een bank die zichzelf de missie ´Banking for better, for generations to come´ aanmeet. Het duurt even, maar uiteindelijk krijgt Van Dijkhuizen iedereen mee in deze beweging naar duurzaamheid. “Daar heeft hij twee jaar voor op de zeepkist moeten staan.”
“Van Dijkhuizen heeft twee jaar op de zeepkist moeten staan om iedereen mee te krijgen in de beweging naar duurzaamheid.”
Van Dijkhuizen doet het echter stapje voor stapje. Eerst stopt hij de beleggingen in de tabaksindustrie, daarna trekt hij de bank terug uit het Dakota Pipeline-project in de VS, waar internationaal veel beroering over was. “Die bank hunkerde naar een visie. Dat was duurzaamheid, maar misschien was een andere visie ook oké geweest. Als er maar eens een keer iemand de stip op de horizon zette en zei: ‘Dit zijn wij, dit is ABN AMRO, daar zijn we goed in. Dat gaan we doen.’ Uiteindelijk is dat Van Dijkhuizen gelukt.”
De toekomst
Ten slotte vraagt Broekema nog naar de nabije toekomst, met sinds het begin van 2020 Robert Swaak aan het roer. Wat staat hem te wachten en waar zou zijn aandacht op gevestigd moeten zijn?
“Dat is een hele goede vraag. Ik denk dat er cultureel nog steeds wel wat werk aan de winkel is”, aldus Bökkering. “Daar zou ik als ik hem was heel alert op zijn. Maar verder denk ik dat voor hem het grote probleem gaat zijn hoe hij een toekomst vindt voor ABN AMRO met een heel klein zakenbankje en een grote hypotheekportefeuille en een private bank. Heeft dat toekomst? Hoe geef je dat dan vorm? Dat is zijn grootste uitdaging, denk ik. Uit het boek blijkt – dat komt heel duidelijk naar voren – dat er heel lang geen keuzes gemaakt zijn en dat dat tot grote problemen kan leiden. Hij heeft nu in ieder geval met die zakenbank een keuze gemaakt. Ik ben benieuwd!”