Ximedes-CEO Joris Portegies Zwart over wat ‘agile’ écht betekent
In de wereld van softwareontwikkeling wordt het woord agile zo vaak gebruikt dat het zijn betekenis dreigt te verliezen. Voor sommigen is het een strak omlijnd pakket regels en rituelen. Voor anderen is het vooral een streven naar snelheid. Bij Ximedes – een bedrijf dat zich richt op complexe fintech- en openbaarvervoersbetalingsoplossingen – is agile echter iets fundamentelers.
Het is een manier van denken, gebaseerd op een eenvoudig inzicht dat het bedrijf in ruim twintig jaar heeft opgedaan: verandering is geen uitzondering, maar een constante. Dat besef leidde tot een grote omslag – van de rigide, vaste-prijscontracten van begin jaren 2000 naar een veel flexibelere en samenwerkingsgerichte werkwijze.
Om die evolutie en de impact ervan op klanten beter te begrijpen, ging Ximedes in gesprek met Joris Portegies Zwart, software-engineer en sinds enkele jaren CEO van het bedrijf. Hij vertelt over het omarmen van verandering, de rol van klanten in het ontwikkelproces en waarom het oplossen van het échte probleem altijd belangrijker is dan het strikt volgen van een methodiek.
Je werkt al lang in deze sector. Hoe ging Ximedes vroeger met softwareprojecten om?
“Toen ik in 2003 begon, werkten we vooral met vaste prijzen, vaste deadlines en vaste scopes. We leverden netjes wat we hadden afgesproken, binnen die grenzen. Maar al snel merkten we dat veranderingen in de scope onvermijdelijk waren. We losten dat op met een zogeheten ‘change control board’, dat elke wijziging als een formele uitzondering behandelde. In de loop van de tijd zagen we echter dat verandering geen randgeval is, maar de kern van het proces. Dat is waar agile in essentie over gaat en dat principe hebben wij volledig omarmd.”
Als verandering de norm is, hoe betrek je dan de klant zonder dat die overspoeld raakt of juist te veel gaat sturen?
“Meer verandering vraagt om meer betrokkenheid van de klant – zo simpel is het. In frameworks als Scrum wordt dat geborgd via de rol van de Product Owner. Die persoon, meestal aan klantzijde, bepaalt prioriteiten en keurt wijzigingen goed. Ze zijn dagelijks betrokken bij de ontwikkeling, waardoor ze nooit verrast worden door de richting van het project. Doorlopend contact voorkomt misverstanden.”
Maar bestaat er dan niet het risico dat een klant té betrokken raakt en het proces juist vertraagt?
“Ja, verandering moet wel beheerst worden. Onbeheerde verandering leidt tot chaos. Daarom bieden frameworks structuur. Scrum werkt bijvoorbeeld met sprints, vaste periodes van meestal twee weken waarin de scope vaststaat. Dat geeft het team rust om te plannen en te bouwen, zonder continue onderbrekingen. Zo ontstaat een voorspelbaar ritme voor zowel ontwikkelaars als klanten.”
Agile wordt soms gezien als werken zonder plan. Hoe voorkom je dat?
“Dat is een misvatting. Geen plan hebben is geen wendbaarheid, dat is wanorde. Uit de tijd van vaste-scopeprojecten hebben we één belangrijk inzicht behouden: je hebt altijd richting nodig. Elk project begint daarom met een workshopfase, soms een paar dagen, soms langer, waarin we samen met de klant de functionele en niet-functionele eisen vastleggen, de architectuur en fasering bespreken, het budget en de globale scope bepalen. Zo weten we allemaal welke kant we opgaan, nog vóór de eerste sprint begint.”
Hebben jullie bij Ximedes een vaste werkwijze of framework waar je altijd mee werkt?
“Scrum is bekend en we gebruiken het vaak, maar we zijn niet dogmatisch. We zijn volwassen genoeg om onze werkwijze aan te passen aan de klant en het project. Soms passen we de sprintduur aan, soms werken we meer op Kanban-achtige wijze, zonder sprints. Het hangt af van hoeveel tijd en capaciteit de klant heeft om als Product Owner mee te draaien. Ons doel is altijd hetzelfde: het probleem oplossen en kwaliteit leveren, niet een bepaald framework volgen.”
Wordt deze manier van werken overal de standaard
“Dat verschilt per markt. In Nederland is agile inmiddels de norm. Klanten zijn vaak zelf volwassen ontwikkelorganisaties en we werken nauw met hun teams samen. In Duitsland zien we dat het vaste-prijsmodel nog vaak de voorkeur heeft – klanten zijn daar niet altijd ingericht om een Product Owner-rol op zich te nemen. Ze zien ons dan meer als ‘productleverancier’ dan als ‘softwarepartner’.”
Hoe vertaalt dat zich naar jullie prijsmodellen?
“Bij een agile aanpak rekenen we meestal op basis van de werkelijk bestede uren. Vaste-prijsprojecten met flexibele scope bestaan wel, maar zijn zeldzamer. Uiteindelijk draait het om vertrouwen, zeker bij nieuwe klanten. Onze schattingen vormen de basis voor hun budgetten, en het hele proces staat of valt met samenwerking. Die samenwerking werkt alleen als er wederzijds vertrouwen en respect is.”
Bij jullie lijkt het doel belangrijker dan de methode. Klopt dat?
“Precies. Ons hoofddoel is om het probleem van de klant te begrijpen en op te lossen en zo efficiënt mogelijk. De methode of technologie is slechts een middel daartoe. Daarom zien we onszelf niet als ‘technologieleverancier’, maar als specialist in het oplossen van complexe vraagstukken, bijvoorbeeld in payments en openbaar vervoer.”
“Klanten vertrouwen erop dat wij de juiste tools kiezen voor het werk. Zoals je een loodgieter vertrouwt om een lekkage te repareren zonder te vragen welk merk sleutel hij gebruikt. Wij zitten in de business van verandering en ons vermogen om kwaliteit te leveren komt voort uit onze bereidheid om ons continu aan te passen.”
