Deloitte: Cultuur key voor succes en omslag banken
Sinds de financiële crisis is er veel gezegd en geschreven over het ontstaan van de crisis en de wijze waarop overheden, toezichthouders, aandeelhouders en banken iets dergelijks in de toekomst kunnen voorkomen. De focus verschuift in toenemende mate van het op orde krijgen van balansen bij nieuw opgelegde kapitaal en liquiditeitsnormen, naar de vraag in hoeverre de recente financiële crisis is ontstaan vanuit dieperliggende cultuur- en leiderschapsvraagstukken. En belangrijker nog hoe een cultuur waarin klantbelang centraal staat intrinsiek geborgd is.
Is er een cultureel probleem? Ja, maar niet in mijn organisatie
Vanuit Deloitte is er een rapport uitgebracht over cultuur bij banken, gebaseerd op interviews met senior bankiers wereldwijd, om inzicht te krijgen in de oorzaken, de obstakels en het verloop van een cultuurverandering in de sector. Cultuur is één van de belangrijkste hefbomen voor verandering en vrijwel alle banken zijn momenteel bezig met initiatieven rond cultuur. 65% van de geïnterviewde senior bankiers wijst structurele problemen aan in de cultuur van financiële organisaties. Opmerkelijk is echter dat zij de problemen in de eigen organisatie als minder problematisch beschouwen.
Waar is het mis gegaan? Perverse combinatie van kennis over risico en beloond worden om risico's te nemen
Opvallend is dat interne aspecten als voornaamste oorzaken van het ontstaan van de financiële crisis worden benoemd door de geïnterviewde senior bankiers, welke binnen de invloedssfeer van het top management liggen. Te weinig overzicht en supervisie vanuit het hoger management alsmede een gebrek aan kennis over de mate van risico's op de balans van de organisatie worden hier als belangrijkste aspecten benoemd. Een gebrek aan kennis over genomen risico's gecombineerd met een beloningsstructuur die het nemen van risico's in de hand werkt is immers een gevaarlijke combinatie. Bovengenoemde discrepantie, die in een beloningsstructuur voor werknemers is vertaald, heeft de situatie bovendien versterkt. Hierbij moet wel worden opgemerkt dat, in tegenstelling tot overheden en toezichthouders, senior bankiers veel meer nadruk leggen op de beloningsstructuur dan de hoogte van de beloningen.
Waar ligt de oplossing? Prestaties moeten beter en anders gemanaged worden
“In een industrie waar beloning een belangrijke motivator voor velen is, is het weinig verrassend dat senior bankiers de beloningsstructuur en beoordelingscriteria benoemen als de belangrijkste drivers voor een cultuurverandering in de sector. Ook door toezichthouders wordt het toegejuicht dat er naast de behaalde targets wordt gekeken naar de risico component en een hernieuwde focus op het gedrag van werknemers”, aldus Hans Honig, Partner en Banking Lead bij Deloitte
Wat is nodig? Verandering start in de top van de organisatie
“Het is hoopvol dat wordt ingezien dat een cultuurverandering start bij directie en hoger management , dat de financiële sector baat zal hebben bij grootscheepse cultuurveranderingen en dat senior bankiers bovendien geloof hebben dat een cultuurverandering ook daadwerkelijk kan en zal plaatsvinden. Het geeft echter te denken dat 65% van deze senior bankiers de problemen in de eigen organisatie als minder problematisch beschouwen of althans aannemen dat zij een betere uitgangspositie hebben en bovendien zeer optimistisch zijn over de snelheid waarin de verandering zal plaatsvinden. Zelfs grote veranderingen in stabiele markten nemen echter vaak al jaren in beslag en weinig organisaties of sectoren hebben ooit voor uitdagingen van dergelijke schaal en scope gestaan. Tot slot valt op dat de geïnterviewde senior bankiers moeite hebben met het concretiseren van het begrip 'cultuur' en de wijze waarop deze beïnvloed kan worden”, aldus Ronald Meijers Partner en Leadership lead bij Deloitte.
Leidinggevenden business units zijn de spil
“Alhoewel de inzet van het gehele top management wordt gezien als cruciaal voor de cultuurverandering in de sector, worden de leidinggevenden van business units gezien als degenen die de meeste verantwoordelijkheid voor de verandering dragen, gevolgd door de CEO en vervolgens de CRO. In de psychologie wordt deze visie ondersteund door de gedachte dat mensen zich vooral gedragen naar het gedrag dat ze in hun directe omgeving zien en in dit geval bij leidinggevenden”, aldus Meijers.
