Opkomst van het family office: explosieve groei en professionalisering in de Benelux
De family office maakt een onstuitbare opmars in de Benelux. Uit nieuw onderzoek van Van Lanschot Kempen blijkt dat een derde van deze private vermogensbeheerders pas in de afgelopen vijf jaar is opgericht. Met een gemiddeld beheerd vermogen van ruim €650 miljoen professionaliseert de sector in rap tempo, waarbij private equity de favoriete groeimotor blijkt.
Het beheren van familievermogen is niet langer iets van de oude adel; het is een snelgroeiend, modern fenomeen. Het eerste Benelux Family Office Report 2025, uitgevoerd onder 59 kantoren in de regio, laat zien dat maar liefst 60% van deze organisaties pas na 2010 het levenslicht zag.
De groei versnelt bovendien: bijna één op de drie deelnemende kantoren is zelfs pas in de laatste vijf jaar gestart.
De financiële slagkracht van deze groep is aanzienlijk. Het gemiddelde totale vermogen van de onderzochte family offices bedraagt bijna €1,4 miljard. Wanneer de operationele bedrijven buiten beschouwing worden gelaten, gaat het om een beheerd vermogen van gemiddeld €654 miljoen per kantoor.
Van bewaker naar actieve speler
De rol van de family office verandert fundamenteel. Waar de focus vroeger lag op het passief in stand houden van het familiekapitaal, fungeren de kantoren nu als professionele investeringsmachines.
“In het verleden bestond de rol van family offices simpelweg uit het behoud van vermogen door de tijd heen”, legt Dominic Samuelson (CEO bij onderzoekspartner Campden Wealth) uit. “Tegenwoordig vervullen zij een veel bredere rol; zij zijn het centrale aanspreekpunt voor familie-investeringen, ondernemingen, dienstverlening en governance.”
Deze professionalisering is noodzakelijk. De vermogensbeheerders opereren in een landschap van complexe maatschappelijke ontwikkelingen en veranderende markten. Wendy Winkelhuijzen (lid van de Raad van Bestuur bij Van Lanschot Kempen) ziet in de praktijk dat er meer nodig is dan alleen ‘op de winkel passen’.
“De family offices geven aan dat er meer moet gebeuren om de toegenomen complexiteit van beleggingen het hoofd te bieden en technologische innovaties beter te benutten. Uiteindelijk is een family office een platform om een nalatenschap op te bouwen voor toekomstige generaties en de samenleving.”
Private equity als prioriteit
Die actievere houding is duidelijk terug te zien in de portefeuilles. Family offices kiezen doorgaans voor een buy-and-hold-strategie: ze stappen in voor de lange termijn en handelen niet voor de snelle winst. Opvallend is de enorme honger naar private equity. Deze activaklasse vormt, samen met beursgenoteerde aandelen, de grootste moot van de portefeuille (beide 27%).
Deze voorliefde voor private equity is niet toevallig. Uit het rapport blijkt dat ‘ondernemerschap’ door de respondenten als belangrijkste kernwaarde wordt gezien. Veel families hebben hun vermogen vergaard als ondernemer en zoeken via directe investeringen of private equity diezelfde dynamiek op, in plaats van passief aan de zijlijn te staan op de beurs.
Tim Casteels van Mercier Van Lanschot ziet dat family offices hierin een duidelijke filosofie volgen: “Zij richten zich op actieve betrokkenheid en langetermijnstrategieën, investeren in veelbelovende mogelijkheden en verkopen alleen wanneer waarde wordt gerealiseerd.”
De honger naar private equity is nog niet gestild: 42% van de kantoren is van plan hun positie hierin het komende jaar verder te vergroten, ondanks het hogere risicoprofiel.
Generatiewissel
De professionalisering zet zich ook door in de bestuurskamer. Omdat bijna 60% van de kantoren nog wordt geleid door oprichters van de eerste generatie, staat er een grote wisseling van de wacht aan te komen. Meer dan de helft van de family offices verwacht dat de volgende generatie binnen tien jaar de leiding overneemt.
Toch gaat die overdracht niet zonder slag of stoot. Hoewel opvolging bij bijna de helft van de kantoren topprioriteit heeft, blijkt de praktijk weerbarstig. In veel gevallen wordt de volgende generatie nog te jong of onvoldoende gekwalificeerd geacht. Het dwingt family offices om governance-structuren, zoals familieraden, sneller te formaliseren dan voorheen.
Dit leidt tot een zakelijkere aanpak: uitvoerende functies worden steeds vaker ingevuld door externe professionals, terwijl familieleden plaatsnemen in toezichthoudende rollen.
Rendement met impact
De professionalisering strekt zich ook uit tot de maatschappelijke rol. Waar filantropie vroeger vooral neerkwam op giften, doet inmiddels 40% van de family offices aan ‘impact investing’.
Hierbij wordt naast financieel rendement expliciet gestuurd op maatschappelijke of ecologische winst, wat de verschuiving van traditioneel rijkdomsbeheer naar een bredere maatschappelijke verantwoordelijkheid onderstreept.
Winkelhuijzen benadrukt het belang van die voorbereiding: “Dit vraagt om een persoonlijke en op maat gemaakte aanpak, die ruimte biedt voor een waardevolle dialoog over vermogen, opvolging en filantropische doelstellingen.”
Lees hier het volledige onderzoek van Van Lanschot Kempen.
