Andere inrichting van IT in financiele sector noodzakelijk

Nieuwe technologieën hebben de manier waarop wij omgaan met de wereld fundamenteel veranderd. De cloud, ‘big data’-analytics, sociale toepassingen en ‘mobile IT’ staan tot onze beschikking en staan op nagenoeg alle innovatielijstjes. Banken en verzekeraars beginnen met deze ontwikkelingen mee te gaan en bieden hun klanten technologieën die een paar jaar geleden nog ondenkbaar waren. Denk bijvoorbeeld aan mobiel internetbankieren, de declareer-app voor verzekeraars en de wens om uitgebreide analyses te doen op klantgegevens.

De voorkant van de business is de afgelopen jaren duidelijk anders geworden en dat is een goede ontwikkeling. Hoe kunnen organisaties de achterkant van hun business echter laten aansluiten op de digitale behoeften van de hedendaagse klant? En wat betekent dit voor de organisatie van IT en de IT-strategie? Zijn organisaties wel klaar voor de digitale wereld? Een artikel van Ernest-Jan Mutsaers en Maarten van Eerde, beiden werkzaam bij KPMG Advisory.

Samenwerking business en IT
De nieuwe wereld vraagt om nieuwe manieren van zakendoen. Om te overleven moeten organisaties zich realiseren dat dit vraagt om een nieuwe benadering van IT. Veel organisaties bestaan nog uit enerzijds het product- of dienstgerichte deel van de organisatie, dat anderzijds ondersteund wordt door een IT-organisatie die hun wensen vertaalt in software en diensten waardoor de organisatie haar klanten beter van dienst kan zijn. Deze klassieke scheiding tussen business en IT betekent tegenwoordig niet veel meer dan een – zeker vandaag de dag – te langzame time-to-market en een reactieve en intern gefocuste organisatie. En dat is niets nieuws. We zien dat deze manier van werken tussen business en IT in de financiële sector nog steeds de standaard is. Dit gaat vaak gepaard met veel aandacht voor de legacy-omgeving en het optimaliseren daarvan om kostenefficiënter te kunnen opereren.

Klassieke organisatie van IT
In gesprekken die wij recentelijk voerden met een aantal beslissers die actief zijn op het raakvlak van business en IT in de financiële sector, wordt de noodzaak van een andere inrichting van IT ook onderschreven, met name om bij te blijven bij de fundamenteel veranderende wereld. Interessant genoeg geeft geen van hen echter aan dat de IT in hun organisatie de afgelopen vijf jaar ook echt veranderd is. In de praktijk blijkt dat er nog steeds sprake is van een klassieke inrichting en organisatie van de IT-functie. Daarbij valt op dat:

• de IT-functie veelal is opgezet in een IT-organisatie gepositioneerd naast de business;
• de IT-functie zich overwegend afwachtend opstelt en wacht totdat de business met verzoeken komt;
• IT-projecten zich voornamelijk richten op besparingen die op korte termijn moeten renderen.

Het naast de business plaatsen van IT betekent dat wanneer er veranderingen nodig zijn veelvuldig afstemming plaats moet vinden tussen de business en IT. Budgetten moeten worden toegewezen, een change request moet worden geschreven en pas daarna kunnen de projecten van start gaan. Kenmerkend hiervoor is dat:

• IT vaak wordt aangestuurd als cost center onder verantwoordelijkheid van de CFO;
• Het IT-budget voornamelijk wordt aangewend voor ‘run and maintain’ van de legacy-omgeving.

Het aansturen van IT onder auspiciën van de CFO leidt tot de klassieke ‘IT-budget gap’: een steeds groter deel van het IT-budget wordt aangewend voor ‘run and maintain’, het totale IT-budget wordt verkleind en een steeds kleiner deel van het IT-budget is beschikbaar voor verandering en innovatie. IT-budgetten worden vaak voor nog geen tien procent aangewend voor innovatie, terwijl de ambitie van de business veel meer vraagt dan dat. Dit hangt samen met een ander fenomeen, namelijk:

• De IT-strategie is meestal slechts beperkt verweven met de business-strategie

Interessant is dat de IT-strategie vaak als paragraaf wordt toegevoegd aan de organisatiestrategie of als apart document wordt geschreven vanuit de IT-organisatie. Resumerend kunnen we stellen dat de financiële sector nog steeds inzet op de klassieke IT-organisatie in een technologisch veranderende wereld die vraagt om aanpassing.

Om IT te laten werken in de nieuwe (financiële) wereld, stellen wij een aantal veranderingen voor:

IT als onderdeel van de business
Verschillende financiële instellingen zijn al bezig met het opnemen van IT-gerelateerde functies in de business, maar slechts in beperkte mate waarbij veelal de (financiële) sturing centraal blijft staan. Per saldo zal dat niet toereikend zijn. De marketingfunctie vraagt bijvoorbeeld om snelle IT-aanpassingen die niet door marketingdeskundigen zelf gerealiseerd kunnen worden, wat hun een doorn in het oog is. In plaats van het volgen van het traditionele demand-supply-model, kunnen specialisten (en IT-budget) uit IT worden gehaald en onder verantwoordelijkheid van de marketingafdeling worden geplaatst. Op deze manier kunnen veranderingen snel worden gerealiseerd.

Scheiding traditionele IT en digital world IT
Maak een onderscheid tussen verschillende IT-organisaties qua snelheid: het deel van de IT-organisatie dat verantwoordelijk is voor het laten draaien en onderhouden van de klassieke transactie-gebaseerde systemen (systems of record), het deel dat verantwoordelijk is voor het snel aanpassen van IT op basis van veranderingen in producten of diensten (systems of differentiation) en mogelijk een deel dat continu helpt bij het aanpassen van de klant-georiënteerde IT-omgeving (systems of innovation). Kortom, zet IT in afhankelijk van de benodigde veranderingssnelheid van IT-producten en -diensten.

Flexibeler hybride operating model

IT moet zich aanpassen aan de wensen van de business en het oude ‘one-size-fits-all’-plan/build/run IT-model loslaten. Aansluiten op de business vraagt om een meer hybride operating model, bijvoorbeeld volgens het Broker, Integrator en Orchestrator model*.

Broker: IT als makelaar die schakelt tussen wat de business nodig heeft en wat de markt kan bieden. IT brengt kennis in van de markt, technologieën en leveranciers en combineert deze met de uitgebreide kennis die IT heeft van de behoeften van de business

Integrator: IT als integratiepartner die gegevens en IT-diensten met elkaar combineert zodat ze voor de business bruikbaar zijn.

Orchestrator: De IT-functie als regisseur waar de verantwoordelijkheid verschuift van het leveren van diensten naar het verantwoordelijk zijn voor de prestaties van de hele dienstenketen. IT komt – al dan niet proactief – tegemoet aan de behoeften van de business en zorgt ervoor dat IT niet als complex wordt ervaren door de business.

Meer innovatiekracht door samenwerking met externe partners
Uit verschillende gesprekken die we hebben gevoerd met banken en verzekeraars blijkt dat er bij sommige organisaties gebruik wordt gemaakt van externe innovatiepartners en bij sommige helemaal niet. Het samenwerken en co-creëren met externen die niet worden gezien als leverancier maar als partners, is belangrijk om de innovatiekracht van de organisatie te versterken en de concurrentie voor te zijn.

IT- en business-strategie integreren en gezamenlijk opstellen
De business is verantwoordelijk voor het bepalen van de richting van de organisatie. Dat verandert niet. Het is echter belangrijk IT te betrekken bij de strategiebepaling. Op hoofdlijnen moet het bepalen van de IT-strategie bij de business liggen door een duidelijke visie te vormen. De IT-strategie moet door de business én IT begrepen en uitgelegd kunnen worden. IT is verantwoordelijk voor de IT-strategie en dat deze aandacht schenkt aan hoe bedrijfsdoelstellingen gerealiseerd kunnen worden in termen van wat er vanuit IT nodig is, of waaraan IT juist in het bijzonder kan bijdragen.

IT-strategieproces als cyclisch en regelmatig doorlopen proces
In de praktijk is er grote verdeeldheid over de vraag of het opstellen van de IT-strategie cyclisch moet verlopen. Een ding is duidelijk: het is een utopie om meerdere jaren vooruit te willen kijken op het gebied van IT, met name waar het klantgerichte IT-toepassingen betreft. Daarom moeten organisaties meerdere keren per jaar hun business- en IT-strategie tegen het licht houden en waar nodig bijschaven of aanpassen, afhankelijk van de marktomstandigheden.

Strategie voor de business en voor IT: meer samenwerking is noodzakelijk
Binnen de financiële sector is nog veel te winnen om de business en de IT als geheel te verbeteren. De noodzaak tot verandering is er, maar een doorbraak is nog niet gerealiseerd. Wel is duidelijk dat organisaties zich steeds bewuster worden van de mogelijke voordelen van het aanpassen van hun business- en IT-strategie aan de veranderende wereld. Het samensmelten van business en IT en de samenwerking tussen de business als geheel met innovatiepartners om voorop te blijven lopen in de markt, vormen een goede basis om de digitale wereld met al haar nieuwe technologieën de baas te blijven.

De business is verantwoordelijk voor het bepalen van de richting van de organisatie. Dat verandert niet. Het is echter belangrijk IT te betrekken bij de strategiebepaling. Op hoofdlijnen moet het bepalen van de IT-strategie bij de business liggen door een duidelijke visie te vormen. De IT-strategie moet door de business én IT begrepen en uitgelegd kunnen worden. IT is verantwoordelijk voor de IT-strategie en dat deze aandacht schenkt aan hoe bedrijfsdoelstellingen gerealiseerd kunnen worden in termen van wat er vanuit IT nodig is, of waaraan IT juist in het bijzonder kan bijdragen.

Een artkel van Ernest-Jan Mutsaers en Maarten van Eerde, beiden werkzaam bij KPMG Advisory.

* Next Generation IT Operating Models, KPMG, 2014.