ConQuaestor: FSI moet op zoek naar integrale sturing

De financiële sector moet nu écht op zoek naar integraliteit in de bedrijfsvoering

In de huidige turbulente realiteit zoeken financiële instellingen naar integraliteit in de bedrijfsvoering. Organisaties die dit écht weten te vinden, halen daar belangrijke strategische voordelen uit. Negatief geformuleerd; de praktijk wijst uit dat niet integraal ingestoken verbeterinitiatieven contraproductief zijn. Een artikel van ConQuaestor adviseurs Martijn van den Corput (Associate Partner) en Tom Mertens (Senior Consultant).

De uitdagingen  in de sector lijken divers, maar betreffen wat de auteurs betreft in werkelijkheid altijd een samenhang tussen de pijlers Customer, Cost & Control. De inspanning moet niet zijn het verbeteren van één van deze pijlers maar het actief sturen op een organisatie die deze pijlers in samenhang benadert en realiseert. Dit kan door middel van het managen met klant tot klant processen, het DNA van de bedrijfsvoering.

CONTRAPRODUCTIVITEIT ALS GEVOLG VAN NIET INTEGRAAL STUREN
De drie pijlers Customer, Cost en Control domineren de strategische agenda van iedere financiële instelling. Customer: Het centraal stellen van de klant. Hoe moet de (zakelijke) klant bereikt worden, langs welk kanaal en kan de instelling het klantgedrag goed blijven volgen, voorspellen en bedienen? Cost: Een sterkere nadruk op de kostenkant van de balans en effectievere aanwending van aanwezig kapitaal. Hoe kan de klant zo efficiënt bediend worden terwijl de klantbeleving optimaal blijft? Control: Vanuit een intern perspectief is er een sterke nadruk op operational en management control. Het klassiek verlagen van fraude of foutkansen. Financiële instellingen blijven echter te maken hebben met een extern gedreven dynamisch geheel van relevante wet- & regelgeving (oa. Solvency II, Basel III). Hoe wordt de bedrijfsvoering in dit speelveld aantoonbaar beheerst?

Waar staat de financiële sector? We zien op dit moment dat het veel instellingen niet lukt de drie pijlers in samenhang te besturen. De problematiek start wat ons betreft met het verdelen van de pijlers over de leden van de Raad van Bestuur. Ieder lid met zijn eigen doelstelling. Vervolgens organiseert de financiële instelling de realisatie van de drie pijlers los van elkaar. Er zijn organisatorische Silo’s ontstaan. Verbeterinitiatieven worden onafhankelijk van elkaar gemanaged.

Enkele voorbeelden:

• Het behalen van externe kwaliteitscertificering wordt niet afgestemd met lopende klant loyliteitsprogramma’s. De invulling van de certificeringseisen zijn in de praktijk niet in lijn bestaande klantinteractiemodellen. Er is sprake van inefficiëntie en mogelijk afbreuk op Customer;

• De afdeling Risk vertaalt alle key risks uit het control framework naar de business processen. Zij stellen nieuwe eisen aan de wijze waarop credit cards worden uitgegeven waardoor het proces vanuit klantperspectief twee dagen langer duurt. De beheersing van het operationele risico is onvoldoende afgestemd met het belang van de Customer;

• Projecten gericht op verhoging Straight Through Processing-gehalte verwijderen beheersmaatregelen uit huidige processen. Er is een ongewenste afbreuk van Control.

De waarneming van de consultants is dat banken en verzekeraars hard werken aan individuele pijlers. Op basis van de verdeelde agenda initieert iedere financiële instelling diverse projecten gericht op klantgerichtheid, kostenefficiëntie en buigen de afdelingen compliance en riskmanagement zich over verschillende wettelijke dossiers. Het gevolg is dat door zonder begrip van elkaars gezamenlijke impact op de organisatie als geheel, er contraproductiviteit optreedt.

Organisaties realiseren hierdoor niet het gewenste totaalresultaat voor de klant, de kosten en de beheersing of beïnvloeden de drie ongewenst en onopgemerkt negatief.

HET INTEGRAAL MANAGEN IN DE PRAKTIJK
Een belangrijke eerste stap in het bereiken van integraliteit is de inrichting van het huidige projectportfolio. Ieder project en programma moet (bij de initiatie) worden getoetst op impact op de 3 C’s. Organisaties dienen projecten strakker thematisch op elkaar af te stemmen. In de executie moeten iedereen er zich van bewust zijn dat projecten per definitie altijd het business proces raken. Dat proces moet voorop staan bij het analyseren, optimaliseren en implementeren van iedere verandering

VIJF SUCCESFACTOREN VOOR DE REALISATIE VAN INTEGRALITEIT
Het sturen op de genoemde integraliteit is niet eenvoudig maar wel mogelijk. Wat ons betreft is er een aantal factoren die het succes bepalen:

• Strategie: verbindt in de strategie de ambities client, cost en control tot strategische
   thema’s die meer opleveren dan de optelling van de delen;

• Cultuur: Essentiële kernwaarden moeten worden ontwikkeld en uitgedragen.
  - Begrip: Elkaars doelen begrijpen en op elkaar afstemmen;
  - Delen: Gezamenlijk inzicht in impact op de drie pijlers.
  - Verbinden: Het ervoor zorgen dat medewerkers elkaar blijven vinden.

• Leiderschap: Denk in wederzijdse afhankelijkheid en echte samenwerking. Integrale sturing begint en eindigt bij de het management door de gehele organisatie;

• Besturing: Geef iedere senior manager een integrale doelstelling mee als afgeleide van de  strategie. Van 1-dimensionaal naar multidimensionaal sturen;
• Klant tot klant processen: Manage door middel van de klant tot klant processen van de financiële instelling. Het proces moet altijd de basis zijn voor iedere analyse, verbetering of  beheersing van de organisatie.

INTEGRALITEIT DOOR MANAGEN VAN DNA: KLANT TOT KLANT PROCESSEN
In het streven naar reductie van complexiteit, worden aandachtsgebieden verdeeld en projecten gestart. De organisatie investeert in verbeteringen en geeft zo vorm aan haar strategische agenda. Er is onvoldoende besef dat alleen een verbindende strategie, open cultuur en leiderschap onderlinge suboptimalisatie voorkomt. Iedere financiële instelling moet daarnaast werken vanuit haar DNA, de klant-tot-klant processen.

Financiële instellingen die dit DNA weten te ontrafelen en de complexiteit doorbreken zijn in staat om blijvend op alle aspecten van de strategie waarde toe te voegen. Organisaties die geen aandacht schenken aan de werkelijke samenhang tussen Customer, Cost en Control, moeten ook in de toekomst een deel van alle inspanningen tot desinvestering blijven bestempelen.