Waterschappen kunnen leren van Rabobank transformatie
Tot voor kort was de Rabobank uniek in Nederland. De bank had als enige zelfstandige kantoren. Dat gaf ze de mogelijkheid om heel dicht bij de klant te opereren en in te spelen op de lokale behoeften. Toen ICT echter een steeds belangrijker rol ging spelen in de dienstverlening, kwam er een geleidelijke behoefte aan meer samenwerking.
De uitdagingen waren te groot om per kantoor op te pakken. De bank zag dat op teveel plaatsen hetzelfde wiel werd uitgevonden. Er werd niet alleen te weinig geprofiteerd van schaalvoordelen, maar bovendien waren de kantoren te klein om de steeds verder groeiende ICT-vraagstukken het hoofd te bieden. De organisatievorm was een beperking geworden.
Het hoofdkantoor zag dat er iets moest gebeuren. Er werd een traject ingezet om het wijzigen van de organisatievorm bespreekbaar te maken. Deze stap werd als essentieel gezien om de digitale transformatie met voldoende slagkracht te kunnen doorzetten. Een andere organisatievorm zou een hoop lef van de lokale banken vergen, die in feite hun eigen rol ter discussie moesten stellen en zichzelf opnieuw moesten uitvinden. Ze moesten hun zelfstandigheid opgeven en samenwerken, omdat dat de enige juiste overlevingsstrategie is in de bancaire wereld. Wat niemand voor mogelijk had gehouden gebeurde: de nieuwe structuur werd ook daadwerkelijk doorgevoerd. De lokale kantoren waren over hun eigen schaduw heen gesprongen. De zelfstandigheid van de lokale kantoren werd opgeheven en de bank zette vol in op centraal georganiseerde productontwikkeling en ICT-vernieuwing.
Waterschappen kunnen leren van de Rabobank
Ik zie een analogie naar de waterschappen. Waar andere overheidsorganisaties al steeds vaker op het gebied van bedrijfsvoering samenwerken in shared service centra, opereren de waterschappen nog erg zelfstandig en is samenwerking op vrijwillige basis. Dat kan ook, want ze bedruipen zichzelf en worden niet om financiële redenen gedwongen tot samenwerking. Komen ze geld tekort, dan verhogen ze de belasting met een paar procent. Er is, kortom, geen tucht van de markt (zie Rabobank) of centrale financiële sturing (zoals de Rijksoverheid die de financiering van gemeenten regelt).
Tegelijkertijd zien we dat klanten – burgers en bedrijven die graag droge voeten willen houden en drinkwater willen hebben van hoge kwaliteit – steeds verder van de waterschappen af komen te staan. De uitdagingen waar de waterschappen mee worstelen zijn bovendien niet langer lokaal, maar regionaal en vaak zelfs bovenregionaal. Natuurlijk werken de waterschappen daarom met elkaar samen op allerlei terreinen, maar niet op het gebied van de bedrijfsvoering. Terwijl ook daar veel voordelen te behalen zijn. Zeker nu ook de waterschappen niet ontkomen aan een digitale transformatie.
Het goede nieuws daarbij is dat de omgevingswet waterschappen dwingt om grotendeels met dezelfde processen te werken. Je zou zeggen: werk dan ook samen op het gebied van procesondersteuning, ICT dus. Maar dat gebeurt niet. Eén van de redenen is dat ieder waterschap zijn bedrijfsvoering net wat anders heeft ingericht. De Unie van Waterschappen geeft wel advies op het gebied van procesinrichting, maar de Unie kan waterschappen niet verplichten om dat advies over te nemen. En dus blijven de verschillen, die in het verleden zijn ontstaan, bestaan. De Unie kan waterschappen niet verplichten om zaken te uniformeren.
Toch is uniformering en standaardisering van wezenlijk belang als de waterschappen ten volle de vruchten willen plukken die digitalisering hen biedt. Alleen dan kunnen ze schaalvoordelen behalen, beter en sneller profiteren van nieuwe ontwikkelingen (bijvoorbeeld op het gebied van Internet of Things) en kosten verlagen.
Mijn inschatting is dat de waterschapsbesturen zelf ook wel zien dat ze hun eigen rol in de weg zitten als ze blijven vasthouden aan de huidige bestuursstructuren. Tegelijkertijd is er angst om de zelfstandigheid op te geven. Logisch, maar wel jammer. Want er zijn zoveel kansen als ze intensiever met elkaar gaan samenwerken.
De vraag is: wie durft er als eerste over zijn eigen schaduw heen te springen, voorbeeldgedrag te vertonen en op te roepen tot samenwerking? Wie durft de grote mate van zelfstandigheid ter discussie te stellen en het landelijk belang voorrang te geven? Wie durft toe te geven dat belastinggeld beter gebruikt kan worden?
Mijn oproep is daarom: onderken het onderliggende probleem, kijk naar de mogelijkheden die er liggen en ontwerp daar een structuur bij waarmee je in staat bent die uitdagingen effectief en efficiënt het hoofd te bieden. Leer van de Rabobank.
Een artikel van Eric van Iperenburg, partner bij consultancybureau Qhuba.
