Interview met: Jos van de Kerkhof, Senior Productmanager Betalen bij ABN AMRO
De huidige jonge generatie bankiers zijn de toekomstige leiders in de financiële sector. Zij hebben een sleutelrol in de noodzakelijke cultuuromslag en moeten zorgen voor een financiële revolutie. Banken.nl geeft jonge bankiers een podium om hun visie over de bank van morgen te delen. Het is belangrijk dat dit nieuwe geluid door jongeren wordt gebracht. Wat willen zij graag anders zien en hoe moet de sector de omslag realiseren.
Jos van de Kerkhof van ABN AMRO trapt af.
Kun je iets vertellen over jouw achtergrond en functie bij ABN AMRO?
Ik werk sinds 2012 bij ABN AMRO in Amsterdam. Vanaf februari 2014 ben ik Senior Productmanager Betalen en mag ik me fulltime bezig houden met nieuwe betaalinnovaties. Zo maak ik bijvoorbeeld de strategie voor Mobiel Betalen als opvolger van de betaalpas en voor de aanvullende diensten die we daaromheen willen bieden. Maar ook nieuwe toepassingen voor bestaande betaalinstrumenten zoals de contactloze betaalpas in het Openbaar Vervoer staan in mijn agenda. Het is leuk omdat je zelf als consument dagelijks met betalen te maken hebt, en het is een dynamische wereld die snel verandert. Ik heb enorm veel leuke en intelligente collega's bij ABN AMRO, en ben vol vertrouwen in de toekomst!
Stel dat je aan het roer staat van een bank, wat zou je morgen anders doen? En wat zou je niet willen veranderen?
Ik zou nog meer inzetten op samenwerking. De tijd dat banken de middelen hadden om alles zelf te doen is voorbij. Een bank als ABN AMRO heeft veel klanten, veel inhoudelijke kennis, een uitgebreid netwerk en een sterke naam. Maar die omvang kan je ontwikkeling ook remmen. Als je slim samenwerkt met complementaire partijen dan kun je samen klanten nog beter bedienen. Ik zou het kennisniveau binnen de bank niet veranderen. We zijn van alle markten thuis en iedere soort specialist staat in het interne telefoonboek. Ik zou er altijd voor pleiten om die kennis binnen de bank te houden.
Met welke dilemma(’s) heb je als bank te maken in het realiseren van deze verandering? En hoe zou een bank hiermee om moeten gaan?
De wet- en regelgeving over bancaire producten is erg streng, en de manier waarop wij ze interpreteren is mogelijk nog veel strenger. Dat maakt het tijdrovend maar ook uitdagend om een goed product te ontwikkelen. Een interessant dilemma is dan: Hoe voldoe je aan de regels, en voorkom je dat je achterop raakt? Andere partijen maken daarin wellicht andere keuzes dan wij.
Als je over 10 jaar terugkijkt, wat zijn dan de grootste veranderingen geweest binnen de bankensector?
De opkomst van niet-bancaire partijen die dagelijkse bankzaken gaan aanbieden. Hierdoor worden banken verplicht om zich meer te profileren. Dat is in mijn optiek geen bedreiging. Nu wordt van de grootbanken verwacht dat zij alles op financieel gebied doen. De bank als alleskunner. Over 10 jaar is het waarschijnlijk geaccepteerd dat een bank zich specialiseert. Daardoor worden sommige diensten wellicht niet meer aangeboden, maar krijgen klanten wel andere diensten van de hoogste kwaliteit ter wereld. Banken krijgen zo een sterkere eigen identiteit.
Hoe kijk je aan tegen de opkomst van niet-banken als Google en Amazon?
Die opkomst is evident en begrijpelijk. Banken bekleden een hele waardevolle rol in het leven van klanten. Ik maak me zorgen over het meten met twee maten. Banken moeten, terecht, aan allerlei eisen en regels voldoen die vaak niet voor nieuwe partijen gelden. Competitie is prima, maar dan wel volgens dezelfde spelregels.
Hoe kijk je aan tegen de bankierseed en het tuchtrecht?
Ik ben me net als mijn collega’s bewust van onze verantwoordelijkheid. Vanzelfsprekend willen we uitstekende financiële resultaten behalen, maar zonder dat onze klanten onverantwoorde risico's lopen. Wij hebben lessen getrokken uit ervaringen uit het verleden en werken in alle openheid aan verdere verbeteringen binnen ABN AMRO. Met elkaar leveren we een bijdrage aan hervormingen binnen de gehele bancaire sector. Eed en tuchtrecht voor alle medewerkers maken daar onderdeel van uit, maar staan niet op zichzelf. Ik vind het een logisch vervolg op het proces van verandering waar we al een aantal jaar aan werken. Daarin stellen we het klantbelang centraal. Klanttevredenheid is daarom ook het belangrijkste onderdeel van de persoonlijke doelstellingen van mij en mijn collega's.
