Zes pijlers voor nieuw organisatie-DNA voor banken en verzekeraars

De financiële sector staat aan de vooravond van tal van grote en noodzakelijke veranderingen, maar veel banken en verzekeraars opteren vooralsnog enkel voor cosmetische ingrepen in hun dienstverlening en bedrijfsvoering. Om op lange termijn concurrerend te kunnen blijven, zullen financiële organisaties volgens onderzoek van Turner echter een transitie moeten maken naar een nieuw DNA. Het omarmen van toekomstbestendige businessmodellen en een nieuwe manier van werken plus cultuur, en de moed tonen om gedurfde beslissingen te nemen, staan hierin centraal.

‘The survival of the fittest’ is van toepassing op vrijwel iedere sector van het bedrijfsleven, maar deze term gaat vandaag de dag binnen de financiële sector mogelijk meer op dan ooit. De branche wordt verstoord door nieuwe technologieën, nieuwe toetreders (zoals FinTechs), grote spelers uit andere industriesectoren alsook consumenten die – anders dan jaren geleden – compleet andere behoeften hebben gekregen ten aanzien van financiële dienstverlening.

Nieuwe businessmodellen

Over de impact van disruptie in de financiële sector is al veel gezegd en geschreven, waarbij de bankensector meestal als voorbeeld wordt aangehaald. Tussen 2008 en vandaag zijn bij de vier grootste banken van Nederland (ABN AMRO, Rabobank, ING en SNS) enkele tienduizenden banen geschrapt, ongeveer een kwart van het totaal aantal werknemers. Willen banken de komende jaren niet aan alle kanten worden ingehaald, dan zullen ze aan hun DNA moeten sleutelen. En voor verzekeraars geldt hetzelfde – InsurTech ligt op de loer en zal, hoewel de impact iets geleidelijker gaat in vergelijking met de bankensector, de komende jaren de markt voor verzekeringsproducten op z’n kop gaan zetten. 

Voor zowel banken als verzekeraars is het volgens Turner, een organisatieadviesbureau uit Leusden gespecialiseerd in strategie-implementatie, essentieel om de overgang te maken naar een toekomstbestendig businessmodel. “Financiële organisaties zullen een nieuw DNA nodig hebben om te kunnen overleven en zich aan te passen aan de krachtsverschuivingen in het snel veranderende landschap. Strategieën moeten op de toekomst afgesteld worden, bedrijfsvoering flexibel en wendbaar ingericht worden en klantcentriciteit moet binnen alle gelederen van organisaties worden geleefd”, zegt Bas van Rooij, adviseur bij het kantoor. Hij vervolgt: “Pijlers als innovatie en agile werken zullen nog meer de boventoon moeten voeren.” 

Zes pijlers voor nieuw organisatie-DNA

Willen bestuurders richting geven aan de transitie naar een nieuw organisatie-DNA, dan zouden volgens Van Rooij zes pijlers als leidraad moeten dienen. 

1. Continuïteit is verleden tijd
De gemiddelde levensduur van grote bedrijven is gedaald van 75 naar 15 jaar. Deze trend lijkt zich sterk door te zetten, ook in de financiële sector. Toch voelen bestuurders de dreiging nog niet altijd. Daarom is het zaak dat zij het ongemak opzoeken, om vervolgens nieuwe bouwstenen te ontwikkelen, om te voorkomen dat het fundament onder druk komt te staan. 

2. Nieuwe organisatievormen
Financiële dienstverleners zullen zich anders moeten organiseren om tot échte fundamentele vernieuwing te komen. Het bestaande geheel is niet wendbaar genoeg en daarom zullen er alternatieven ontwikkeld moeten worden. De manier waarop deze vernieuwing gestructureerd en georganiseerd moet worden, brengt een belangrijke keuze met zich mee: de transitie apart, semi-apart of met een samenwerkingspartner aanvliegen? 

Een van de belangrijke factoren is wendbaarheid (‘agility’). Nieuwe manieren van werken zijn nodig om flexibiliteit te vergroten en snellere resultaten te behalen. De bankensector ziet dan ook een sterke opkomst van multidisciplinaire modellen, en de adoptie van agile werkmethoden. Van Rooij stelt dat dit een goede ontwikkeling is, maar daarin schuilt volgens hem ook een risico. Want hoe hard gevestigde spelers het ook proberen, ze zijn nu eenmaal geen startup, en hoe ‘agile’ zij ook willen zijn, ze zullen moeten accepteren dat ze log en groot zijn. Daardoor werken ze zelf elke vorm van wendbaarheid tegen.

3. Sterk leiderschap
De vereiste bewustwording (onder punt 1) en de gekozen structuur (punt 2) vragen om sterk leiderschap. Het is essentieel dat bestuurders van financiële organisaties volledig achter de verandering gaan staan. Sterker nog, bestuurders vervullen hierin een duidelijke voorbeeldrol.

4. Nieuwe competenties
De benodigde transitie kunnen financiële spelers alleen realiseren als ze nieuwe competenties de organisatie binnenhalen. Waar in de jaren ’80 werd geselecteerd op IQ, en in de opvolgende jaren deze ook aan EQ gekoppeld werd, wordt vandaag gesproken over VQ. Alle medewerkers van banken en verzekeraars moeten een sterk verandervermogen in zich hebben. Ze moeten oplossingsgericht denken en energie halen uit een omgeving die voortdurend in beweging is. 

5. Technologie
Nieuwe technologieën en data staan meer dan ooit aan de basis van nieuwe businessmodellen en bedrijven beschikken over steeds meer data van hun klanten. De volgende stap is daarom dat organisaties deze data vertalen naar inzichten en die vervolgens vervlechten in hun producten en diensten. 

6. Innovatiegedreven cultuur
Ervan uitgaande dat innovatie misschien wel de belangrijkste sleutel is voor financiële bedrijven om te kunnen overleven, dan is het zaak dat ze een innovatiegedreven cultuur creëren binnen de organisatie. “Dit zien we op verschillende manieren”, zegt Van Rooij. “Allereerst samenwerking met meer innovatieve organisaties. Zo zoeken veel gevestigde spelers samenwerkingsverbanden met FinTech-spelers, zoals de Nederlandse grootbanken die zich hebben aangesloten bij Holland Fintech.” En zo werkt ING nauw samen met zo’n 65 FinTech-organisaties.

Verder moeten bedrijven een portfolio van experimenten samenstellen om vernieuwing te forceren. Dat kunnen radicale innovaties zijn, aangezien iedereen innovatiedoorbraken wil realiseren, maar ook incrementeel kunnen nog veel stappen gezet worden – het mantra ‘elke dag een stapje beter’ is zeker nog relevant, aldus de adviseur. Een derde onderdeel is het belang dat organisaties een cultuur stimuleren waarin falen mogelijk is, mits er snel van geleerd wordt. Het draait dan niet om de fout, maar om de vraag: ‘wat hebben we ervan geleerd?’ Tenslotte kunnen financiële spelers zogeheten innovation labs inrichten, waar vaardigheden en expertise samenkomen om gezamenlijk cross-functionele innovatie te bewerkstelligen.