5 tips voor toezichthouders om onderbuikbeslissingen bij bestuurders te voorkomen
Idealiter nemen bestuurders van grote organisaties beslissingen op basis van ratio, zonder veel ruimte voor emotie of onderbuikgevoelens. Dat blijkt in de praktijk nog niet zo eenvoudig. Volgens promovendus Joep Steffes van Nyenrode Business Universiteit kunnen commissarissen of toezichthouders op vijf manieren voorkomen dat bestuurders verkeerde beslissingen nemen.
“Meer dan twee derde van grote projecten mislukt door verkeerde beslissingen”, stelt Steffes in niet mis te verstane woorden. Dat is een verontrustend hoog percentage, het gaat namelijk niet zelden om miljarden euro’s. Niet alleen bij grote projecten gaat het vaak mis, ook bij het bedenken en lanceren van nieuwe producten is dat het geval. Er is geen sector die gespeend blijft van verkeerde beslissingen, ook de bankensector niet. Steffes ontwikkelde een model waarmee toezichthouder verkeerde beslissingen kunnen voorkomen of op zijn minst bijsturen.
Complex en onder tijdsdruk
Een bepaalde foutmarge zal er altijd zijn. Immers, waar gehakt wordt vallen spaanders, zo luidt een uitgebeend cliché. Soms is ook niet alle benodigde informatie beschikbaar waarop bestuurders zich moeten baseren. Waar het volgens Steffes vooral fout gaat complexe beslissingen onder tijdsdruk, waar verschillende, soms tegenstrijdige, belangen spelen. Steffes noemt voorbeelden als een nieuwe markt betreden, fusies en overnames of belangen als werkgelegenheid en milieu. Het zijn vrijwel altijd besluiten met grote impact, voor de maatschappij, voor bedrijven en soms voor allebei tegelijk. “En dat is zonde,” aldus Steffes, “want een weloverwogen besluit kan veel tijd, geld en mankracht schelen”.
In 2017 publiceerde toezichthouder AFM al eens een case study over het omgaan met blinde vlekken in bestuurskamers. Het onderzoek van Steffes over impactvolle beslissingen – en specifiek over verkeerde beslissingen – kan enigszins in het verlengde daarvan worden gezien. “Zulke beslissingen vragen om meer dan automatisme, snelheid en intuïtie. Dat leidt immers niet altijd tot de beste uitkomst. Dat bleek bijvoorbeeld bij de bankencrisis of de teloorgang van Kodak of Nokia als marktleider in mobiele telefonie. Toch zorgen tijdsdruk, groepsdynamiek, onvolledige informatie of overmatig optimisme vaak dat bestuurders onvoldoende beslissen op basis van ratio, wat meer tijd en inspanning vergt.” Volgens Steffes zijn mensen van nature niet geneigd om zichzelf te corrigeren, iets wat ook geldt voor bestuurders. En daar ligt een belangrijke taak voor de toezichthouder of commissaris.
Vijf manieren
"Omdat mensen van nature niet geneigd zijn om zichzelf hierop te corrigeren, en bestuurders dus ook niet, ligt hier een belangrijke taak voor de toezichthouder of commissaris”. Steffes’ model helpt commissarissen en toezichthouders om scherper en dichter op de besluitvorming te zitten, waardoor bestuurders rationelere keuzes maken. Er zijn vijf manieren waarop dat kan worden bereikt.
- Kijken naar de motivatie van bestuurders. Al bij de selectie moet gekeken worden naar de onderliggende drijfveren.
- Versterken van het denkvermogen van bestuurders en aandacht vestigen op andere perspectieven dan bijvoorbeeld uitsluitend aandeelhouderswaarde.
- Wanneer bovenstaande methoden niet effectief blijken, moeten afspraken gemaakt worden over de manier waarop beslissingen genomen worden door regels en governancestructuren.
- Monitoren. In de adviesrol kan dat bijvoorbeeld door scenario’s te maken.
- De context veranderen om op een andere manier naar een beslissing te kijken. Als voorbeeld noemt Steffes bij het vaststellen van het salaris een internationale context of een maatschappelijk perspectief.
Steffes bekeek tijdens zijn onderzoek van diverse organisaties en de rol van raden van commissarissen. Onder meer bij DSB Bank, handelsonderneming Eriks, thuiszorgconcern Meavita en het ROC in Leiden. Stuk voor stuk organisaties waar ‘iets’ mee was.
“Terwijl vroeger de rol van commissaris een erebaan was die je werd toegeschoven vanuit het old boys network, moet je nu echt kennis en kunde in huis hebben om deze rol te vervullen. Je moet goed snappen hoe de besluitvorming werkt. Als je vanuit deze rol meer inspeelt op het gedrag van de bestuurders, leidt dit tot betere beslissingen,” zegt Steffes. “Die beslissingen kunnen niet alleen van waarde zijn voor de aandeelhouders of de organisatie, maar ook maatschappelijke voordelen opleveren.”
