Janine Vos: ‘Tachtig procent van de tijd praat je met jezelf’

Leiderschap, persoonlijke drijfveren, motivatie, betrokkenheid, menselijkheid; onderwerpen die onder meer langskwamen in de podcast Leaders in Finance, waar Jeroen Broekema een openhartig, eerlijk en boeiend gesprek had met Janine Vos, Chief Human Resources Officer (CHRO) van de Rabobank.

Janine Vos (48) groeide op in een klein dorpje in Overijssel. Na haar studie rechten aan de Universiteit van Utrecht startte ze in 1997 haar carrière als bedrijfsjurist bij KPN. Na enkele businessrollen stapte ze in 2007 over naar HR, waar ze in 2014 directeur werd. In 2016 stapte ze over naar de Rabobank, waar ze sinds 2017 de functie van CHRO vervult en deel uitmaakt van de Managing Board. Daarnaast is ze lid van de Raad van Commissarissen van KLM en lid van de Advisory Board van SER Topvrouwen.

Transformatie

Haar studietijd is belangrijk voor haar geweest. Naast een zorgeloze tijd was de rechtenstudie voor haar een leerproces op verschillende fronten. “Je leert breder kijken en je doet sociaal heel veel nieuwe dingen op. Ik vind het analytische heel mooi, de genuanceerdheid die je leert.” Ze legt uit: “Niets is wat het is. Dus als jij denkt dat dit is wat het is, dan krijg je altijd een tegenargument van de andere partij die je laat wankelen in je eigen denken. Daar heb ik bij rechten heel veel van geleerd.”

Vos koos na haar studie voor KPN. Dat had volgens haar te maken met de recruiter van KPN die haar, tijdens een speciale dag georganiseerd door de studievereniging, een aanbod deed voor een traineeship. “Die kon mooi vertellen wat technologie ging betekenen in de toekomst.” Diezelfde dag zat er ook een recruiter van ING, die op en heel andere manier een prominente rol in haar leven ging spelen. “Dat was een ontzettend leuke vent en daar ben ik uiteindelijk mee getrouwd.”

Ze werd dus warm gemaakt voor een traineeship bij KPN, dat aan de vooravond stond van een technologische transitie. Vos vertelt enthousiast: “Die grote transformaties, dat is waar ik warm voor loop. Het maakt niet uit of je dat inkadert in een bank of in een silo als HR. Het gaat om grote veranderingen waar een menselijke component in zit.” Aanvullend: “Dat is wat mijn passie is.”

Leiderschap

Haar passie kan ze ook uitstekend kwijt bij de Rabobank. Over digitale transformatie, het menselijke aspect en leiderschap heeft ze een duidelijke mening. “Digitale transformatie red je alleen als je het menselijk hebt ingericht. Hoe gaan mensen om met verandering? Verandering betekent voor ieder individu wat anders, dus ook voor alle 43.000 medewerkers.”

Vos legt uit dat op zo’n moment leiderschap om de hoek komt kijken. “Ik denk dat je altijd begint met leiderschap. Wat wil je als leider uitstralen? Hoe professionaliseren we?” Ze benadrukt het belang van betrokkenheid van alle medewerkers. “Wat vinden zij belangrijk? Een belangrijk facet daarvan is het luisteren en toch wel die signalen oppakken.”

Dat leiderschap binnen een corporate ook weleens lastig is legt ze uit binnen de context van digitalisering. “Het betekent dat je processen moet uniformeren. Dat is wel een ‘struggle’ tussen ‘wat centraliseer je?’ en ‘wat hou je echt wel lokaal?’ We zijn een bedrijf dat dicht bij de maatschappij staat, dus je moet bij die lokale banken daadwerkelijk ervoor zorgen dat ze wel voelen dat ze de klant vertegenwoordigen.”

Ze vindt het dan ook best een cultuurstrijd. Bij haar introductie in 2016 als hoofd HR voelde ze zich verantwoordelijk voor de hele Rabobank. “Ik denk dat we die hele transitie echt gemaakt hebben; we zien de kracht van lokaal, en ook lokaal zit de kracht van het samendoen. Natuurlijk zitten daar spanningen tussen, maar die zijn goed.”

“Ik denk dat je minder van het licht geniet als je nooit het donker ziet.”

Vos merkt dat sinds Covid alles persoonlijker en gelijker is geworden. Als voorbeeld geeft ze het video-vergaderen toen iedereen plots achter een computerscherm thuiszat. “De hiërachie valt weg, je ziet katten, je ziet honden, je ziet mensen met kinderen. Ik vind het juist veel persoonlijker geworden. Ik vind het juist hartstikke leuk.”

Vier soorten breinen

Gevraagd of ze beter presteert onder druk geeft ze aan dat ze een gezonde vorm van spanning goed vindt. “Ja, dan ben ik beter. Ik denk dat ik daar gewoon efficiënter van word, maar ook omdat ik het gevoel heb dat ik leer en soms val. En van dat vallen leer ik weer veel.” Ze licht filosofisch toe: “Dat klinkt allemaal abstract, maar ik denk überhaupt in het leven dat je minder van het licht geniet als je nooit het donker ziet.”

Enigszins filosofisch gaat het door als Vos een interessante inkijk geeft in (een van) de werking(en) van het menselijk brein. “Iedereen heeft het over communicatie, maar meer dan 80% van de tijd praat je met jezelf. Toen ik me dat ging realiseren ging ik ook bedenken dat ik dus dingen tegen mezelf zeg die niet kloppen, maar waarvan je brein op gegeven moment gaat denken dat het waar is. Ik vind het super interessant om te weten wat je kan doen om je brein te beïnvloeden.”

In het verlengde hiervan vertelt Vos over de wetenschap van het hebben van vier soorten breinen. Ze vindt dat uiterst intrigerend en ze denkt ook dat het deels verklaart waarom ze voor dit vak heeft gekozen. “Ik ben wel heel erg geïnteresseerd in hoe je gedrag verandert. Dus dat past bij mijn vakgebied.” Ze nuanceert: “Dat wil niet zeggen dat iedereen in mijn vakgebied dat ook interessant vindt of voorleeft.” (Luister voor de uitleg over vier breinen naar de podcast)

De teaser die Broekema Vos voorhoudt past ook naadloos in het verhaal: ‘Uiteindelijk worden mensen vrolijker van kleine(re) organisaties dan grote organisaties.’ Het antwoord van Vos is veelzeggend: “Ik denk dat het niet zo is, maar dat het kan. Grote organisaties hebben eigenlijk ook allemaal kleine netwerkjes, dus ook bij een grote organisatie is de kracht hele goede dingen te doen, maar het zo te creëren dat mensen voelen dat ze ergens deel van uitmaken en ergens aan bijdragen.”

Daarom vindt ze het thema leiderschap zo mooi. Ze hoopt nog steeds “dat de beste mensen kiezen voor goede leiders”. Ze besluit: “Blijf niet bij leiders die niet het juiste voorbeeld geven, want alleen zo creëren we dat we nieuw leiderschap krijgen.”