De Volksbank is sinds 2017 de nieuwe naam van SNS Bank N.V. Als overkoepelende bank van de meer bekende merken SNS, ASN Bank, RegioBank en BLG Wonen houdt de bank zich bewust low profile. Volgens de bank heeft dat te maken met waarin men onderscheidend wil zijn: er zijn voor de klant. Niet in mooie vergezichten, maar in de dagelijkse praktijk. IT-dienstverlener Centric sprak met COO Alexander Baas over hun strategie en hoe dit ingrijpt op de IT-voorzieningen van de bank.
Met een dienstverband dat teruggaat tot 1988 heeft de 51-jarige Baas Volksbankbloed door de aderen stromen. Na verschillende IT-functies bij de bank te hebben vervuld, wordt hij in 2005 aangesteld als CIO van wat dan nog SNS Bank heet, de bancaire poot van SNS Reaal. Nadat SNS Reaal in 2013 in staatshanden komt door enorme verliezen bij vastgoedtak Property Finance, wordt Baas in 2014 benoemd tot lid van de directie. Daarmee krijgt hij de service centers voor betalen, sparen, hypotheken, beleggen en zakelijk beheer onder zijn hoede en is hij verantwoordelijk voor IT & Change en het facilitair bedrijf. Per 2017 heet het moederbedrijf Volksbank, een verwijzing naar wat de bank in essentie wil zijn: een bank voor mensen.
Merken handhaven
Dat aan de naamsverandering weinig ruchtbaarheid is gegeven, heeft alles te maken met de koers die de bankholding sinds 2016 vaart. Baas: “Puur vanuit de bank bekeken waren er redenen om onze vier merken tot één merk te re-namen. Maar als je aan een ASN-klant vraagt of hij dat ook wil, is het antwoord nee. Mensen kiezen bewust voor een bepaald merk, daar voelen ze zich senang bij. In het geval van ASN mag de spaarrente iets lager zijn, omdat de klant weet dat er in duurzaamheid wordt geïnvesteerd. En iemand die bij de RegioBank bankiert, hecht weer waarde aan een vestiging ‘op het dorp’ waar hij elke dag kan binnenlopen. Wij hebben dus besloten de merknamen te handhaven, omdat dat in lijn is met onze strategie: bankieren met de menselijke maat.”
Keuzes maken
De nieuw hervonden relevantie wordt door elke bank weer anders ingevuld. Voor de Volksbank betekent het: onderscheiden op gedrag. En dat betekent keuzes maken, weet Baas. “Wij gaan ons niet onderscheiden op technologie, de laagste prijs of de nieuwste producten. In plaats van ons rendement te maximaliseren, investeren we in de klant, de maatschappij en de medewerker. Bankieren met de menselijke maat houdt bij ons in – en dat is makkelijker gezegd dan gedaan – dat wij in Nederland bekend komen te staan als een bank die naast de klant staat. Als wij aan onze klanten vragen ‘Denk je dat de Volksbank primair naar jouw belang kijkt of alleen naar het belang van de bank?’, dan willen we dat al onze klanten zeggen: ‘Volksbank kijkt vooral naar mijn belang’.”
Op de goede weg
De positieve NPS (Net Promotor Score, methode voor het meten van klantloyaliteit, red) voor ASN en Regiobank stemt tevreden, maar Baas ziet nog genoeg werk aan de winkel. “We zijn er nog lang niet. Zo onderscheiden we ons nu nog onvoldoende van andere banken. Maar op de goede weg zijn we zeker - twee van de in totaal drie banken die in Nederland een positieve NPS hebben behaald, zijn van onze stal, de derde is Triodos.”
Van label C naar label B
Concrete maatregelen die de klantloyaliteit naar een hoger plan moeten stuwen, zijn er genoeg. Baas ontvouwt een aantal plannen en maatregelen die ten goede komen aan klanten, medewerkers en maatschappij. “Wij financieren voor onze klanten huizen en dat is met ruim 40 miljard euro een groot deel van onze balans. Die huizen willen wij in 2030 energieneutraal hebben. Natuurlijk moeten de meeste klanten daar een beetje bij geholpen worden, dus maken we een deal met een grote isoleerpartij zodat we tegen inkoopprijs kunnen aanbieden of geven een extra lening tegen een gunstig tarief. Als dat goed gaat, klimt het gemiddelde energielabel van die woningen van C naar B. Dat is nog steeds geen A++, dus daarbij investeren we ook in windmolenparken en zonne-energiecentrales. Zo zorgen we ervoor dat we straks in 2030 net zoveel energie opwekken als die huizen met B-label verbruiken.”
De klant profiteert
Op de vraag hoe klanten van een goed rendement profiteren geeft Baas twee voorbeelden. “Ten eerste proberen wij een zo hoog mogelijke spaarrente te geven. Uitgangspunt is niet ‘hoe laag kunnen we de rente maken zodat de klant nog net niet wegloopt?’, maar: ‘hoe hoog kunnen we de rente maken?’. De rente naar nul? Wij hebben als directie afgesproken: dat gaan we zo lang mogelijk voorkomen. Natuurlijk zijn we hierin ook afhankelijk van de bandbreedte die de ECB biedt, maar de intentie is er. Een tweede voorbeeld van klantgericht bankieren is dat wij onlangs zijn gestopt met het inzetten van incassobureaus. Bij een betalingsachterstand gaan we nu eerst met de klant om de tafel om een oplossing te vinden. Dus in plaats van meteen een zo groot mogelijk bedrag weg te halen, kijken we naar wat iemand wel kan betalen. Natuurlijk kost ons dat geld en moeten we er voorzichtig mee omgaan - er zijn immers ook mensen die gewoon niet willen betalen. Maar feit is dat het grootste deel van de mensen niet kán betalen. Of op dit moment niet kan betalen.”
Vaandeldragers
In de digitalisering van de maatschappij ziet Baas de bankensector – de Volksbank incluis – als vaandeldrager. “Sinds eind jaren negentig kun je al digitaal bankieren, terwijl bijvoorbeeld het online bestellen van schoenen pas een jaar of vijf later kon. Wij als Volksbank zijn ook altijd in staat geweest om onze hele bankenadministratie met één systeem te doen, voor alle merken en producten. Het voordeel daarvan is dat nieuwe functies snel geïntroduceerd kunnen worden. Nadeel is natuurlijk dat als er iets mis gaat, de hele operatie daar last van heeft. Dus een hoge beschikbaarheid is belangrijk, en deskundig personeel voor de runkant van het bedrijf ook.”
De vraag is niet of, maar hoe
Op de vraag hoe Baas de digitale transformatie binnen zijn bank ziet, is het antwoord bijna ontnuchterend. “Als je kijkt naar het digitaliseren van handelingen, van transacties, dan zijn we klaar. Natuurlijk, niets is ooit helemaal af, maar dat is een kwestie van steeds verder verfijnen en uitbreiden. In aansluiting op onze strategie richten we ons nu vooral op de vraag hóe we de digitale ontsluiting vormgeven – naar onze eigen wensen? Of op de manier die de klant van ons verwacht? Een voorbeeld daarvan is onze app die klanten zelf hun vaste contactpersoon laat kiezen op basis van expertise, werktijden, hobby’s et cetera. Ook willen we niet meer vanuit onze eigen processen digitaliseren, maar vanuit het perspectief van klanten. Neem de automatische incasso’s; heeft de klant genoeg saldo (of mag hij genoeg rood staan), dan keuren wij de incasso goed. Zo niet? Dan wijzen we ‘m af. Wij willen daar uitzonderingen in maken: onderscheid maken tussen de klanten en ook tussen soorten incasso’s. Gaat het om iemand bij wie dit misschien maar een paar keer in z’n leven gebeurt? En is het een relatief belangrijke incasso, zeg de huur? Dan wijzen we de incasso niet per definitie af. Wat wil deze klant? Die differentiatie stelt wel hoge eisen aan de automatisering.”
Eigen plan trekken
Een raad die Baas andere banken graag meegeeft: trek je eigen plan. “Directeuren worden vaak aangesproken op gadgets of functies die andere banken hebben en zij niet. Voor je het weet word je geleefd door de externe agenda en de angst achter te lopen. Krijg helder waar de organisatie op de middellange termijn onderscheidend in wil zijn. En accepteer dan ook – sterker nog, wees er trots op – dat je een aantal dingen die concurrenten wel doen, niet doet.”
Gerelateerd: COO de Volksbank, COO Van Lanschot en CIO ATB aan het woord in eBook Centric