Martin Kuijper van BNG Bank over uitbesteding IT

Veel financiële bedrijven bestonden al lang voordat computers hun intrede deden. Om te kunnen blijven bestaan moeten banken echter mee in de wedloop van digitalisering. Daarbij kunnen banken globaal kiezen uit twee opties: investeren in eigen kennis of uitbesteden aan specialisten. BNG Bank kiest voor samenwerken met it-dienstverlener Centric. Aan het woord is Martin Kuijper, manager IT & Facility Management van BNG Bank. Hij gaat in op de voors en tegens van uitbesteding.

Als we alleen de ratio aan het woord laten, is de keuze vóór uitbesteden meestal snel gemaakt. Met het uit handen geven van niet-kerntaken komt er immers geld en mankracht vrij die aan andere zaken besteed kunnen worden – zaken waarmee het kaf zich van het koren scheidt. Maar gevoelsmatig kan het lastig zijn; hoe weet je zeker dat dat proces straks net zo soepel loopt? Dat de klanten tevreden blijven? En begrijpt de leverancier écht hoe onze business in elkaar steekt? Legitieme vragen waar ook BNG Bank mee te maken kreeg toen zij in 2007 kozen voor een beleid van ‘uitbesteden, tenzij…’.

Ruimte geven

Erop terugkijkend omschrijft Kuijper het uitbestedings- proces als een huwelijk waarbij de onverminderde inzet van beide partijen cruciaal is. “Uitbesteden is niet alleen een kwestie van het kiezen van de juiste leverancier - daar begint het pas. In de tijd die volgt is het zaak wederzijds vertrouwen op te bouwen en aan de relatie te werken. Dat houdt in dat je elkaar en elkaars business begrijpt. En ook dat je elkaar wat gunt en ruimte geeft.”

Tijd

Kuijper ziet uitbestedingscontracten steeds korter worden – wat hem betreft een vreemde tendens. “Het opbouwen van een vertrouwensband kost nu eenmaal tijd; zeker in het begin is het aftasten, een leerproces. Het technocratische aspect van de samenwerking – de KPI’s, de servicelevels, de assurance – is maar één kant van het verhaal. Aan de andere kant heb je te maken met wederzijdse belangen en behoeften, met gedeelde verantwoordelijkheden en de noodzaak tot transparantie. Dat soort zaken regel je niet met een contract, daar moet je met elkaar in groeien.”

Te veel vertrouwen

De Europese Centrale Bank stelt dat er ook sprake kan zijn van te veel vertrouwen tussen de uitbestedende partij en de leverancier en pleit voor meer grip op de leveranciers. Martin: “Vanuit het perspectief van een gedragswetenschapper is dat een tegenstrijdige beweging – controleren is immers niet de beste manier om vertrouwen te kweken. Kijk, op functioneel niveau kunnen wij prima regie voeren. Maar het is niet zo dat wij vanuit die regierol op álle punten de regie willen voeren – dat is nooit onze ambitie geweest en dat zal het ook nooit zijn. Natuurlijk ga je uit van een zekere mate van inzicht en transparantie. Maar je kiest niet voor niets voor een bepaalde partij; je verwacht een bepaald niveau en professionaliteit.”

Valkuilen

Kuijper merkt op dat het niet altijd makkelijk was om de dagelijkse operatie los te laten. “Dat is echt een van de valkuilen: je te veel inhoudelijk willen bezighouden met de taken van de leverancier. Mijn advies: benoem wel je behoefte en ambities, maar niet hoe je die denkt in te vullen en waarmee. Gelukkig zijn wij dat stadium ruimschoots gepasseerd, maar dat is echt lastig - zeker in het begin.”

De wereld staat niet stil

Cruciaal voor het vertrouwen in een leverancier zijn, misschien niet heel verwonderlijk, de daden. Kuijper: “Ons referentiekader ten tijde van de contractonderhandelingen was hoe wij het zelf deden – van dat niveau moest de dienstverlening minimaal zijn. Maar het gaat niet alleen om onze dagelijkse IT-business, je bekijkt het over de langere termijn. De financiële wereld staat immers verre van stil. De vraag is hoe goed een dienstverlener daarin meegroeit. Kan hij de dynamiek volgen? Begrijpt hij onze business in die veranderende wereld en is hij in staat ons daarin mee te nemen? Dat is de strategische component die we zoeken in een partner: los kunnen komen van de praktijk van alledag en ons daarin die toegevoegde waarde tonen.”

Neem geen afstand

De verhouding tussen klant en leverancier in een outsourcingstraject kan precair zijn. Aan de ene kant is er sprake van een partnership waarbij een grote rol is weggelegd voor wederzijds vertrouwen en respect. Aan de andere kant: de klant betaalt er goed voor, wat de nodige eenzijdige verwachtingen met zich meebrengt. Een lastige balans soms, vindt ook Kuijper. “Natuurlijk zijn wij ‘gewoon’ de klant, maar je wilt wel verder met elkaar. Nog steeds moeten wij ervoor oppassen niet te snel in de controlerende modus te schieten. Het is zaak met elkaar te blijven praten en geen afstand te nemen. Een governancestructuur is daarin belangrijk; kom je er op een bepaald niveau niet uit, dan probeer je het volgende echelon. De besluiten die daarin genomen worden moeten vervolgens geaccepteerd worden, van beide kanten. De ene keer is dat voor de één vervelend, een andere keer voor de ander. Gaan wij dan op onze strepen staan omdat we de klant zijn? Ik betaal, dus ik bepaal? In een starre sfeer is elke samenwerking gedoemd te mislukken.”

Demand-organisatie

BNG Bank werkt met een demand-organisatie; een vertegenwoordiging vanuit BNG Bank die als eerste contact fungeert voor zowel de leverancier als de eigen ‘achterban’. Omgekeerd heeft de leverancier vaak ook een dergelijke organisatie. “Je kunt de rol van onze demand-organisatie wel vergelijken met die van een regieorganisatie: een interface naar de business toe. Omdat steeds meer activiteiten worden uitbesteed aan externe partijen, ook door dienstverleners zelf, wordt die regierol alleen maar sterker. Wat wil de business? En hoe zorg je dat alle partijen aan de achterkant netjes met elkaar samenwerken? Benoem de relaties in de keten en leg een duidelijke governancestructuur vast.”

Open kaart

De balans tussen controle en vertrouwen binnen een outsourcingtraject kan een uitdaging zijn. Een advies van Kuijper aan organisaties die op het punt staan (delen van) hun IT-voorziening of processen uit te besteden: “Zorg dat de teamleden die straks de dienst invullen, elkaar goed kennen. Beter nog, laat ze het contract met elkaar opstellen. Organisaties die nog niet voor een uitvoerder gekozen hebben, zou ik willen adviseren dit niet alleen bij de inkoper te beleggen. Betrek ook daar de mensen die het straks moeten gaan doen – begrijpen zij elkaar? Zitten ze op dezelfde golflengte? Vergeet tot slot ook de interne organisatie niet. Speel open kaart en zeg het gewoon als je uit financiële overwegingen tot outsourcing overgaat.”

Accepteer de onenigheden

De link tussen uitbesteden en het huwelijk is niet vergezocht: samen groeien, elkaar soms ruimte gunnen. Kuijper: “Het is echt zo. Het begint pas met het zetten van de handtekeningen. Accepteer dat er soms onenigheden zullen zijn, maar blijf elkaar daarbij altijd recht in de ogen kijken. You win some, you lose some. Een goede samenwerking betaalt zich op de lange duur altijd uit.”