‘Vijf stappen om de klant centraal te stellen’
De afgelopen drie jaar heeft EY middels zijn Future Consumer Index uitgebreid onderzoek gedaan naar hoe de toekomstige consument eruit zou kunnen zien. De toekomstige consument wordt volgens het adviesbureau gedefinieerd als de consument waar bedrijven zich juist in de komende periode op zullen moeten richten. De toekomstige consument weerspiegelt op verschillende manieren hoe mensen hun leven verwachten te leiden, hoe zij keuzes zullen maken én wat voor hen belangrijk is.
De toekomstige consument roept de vraag op wat de gevolgen zijn voor de bedrijven en organisaties van vandaag. Om ook in de toekomst relevant te blijven voor hun klanten, moeten bedrijven prioriteit geven aan het voorzien in de behoeften van de klant. Dit kan enkel door een klantgerichte mentaliteit door de gehele organisatie te verankeren. En om een dergelijke transformationele denkwijze toe te passen, is het van groot belang om het juiste uitgangspunt te bepalen.
Dit vraagt op zijn beurt om een gefundeerd besluitvormingsproces dat zich vertaalt in logische stappen. Het is als het koken van een maaltijd – je begint niet met de pan op het vuur te zetten als je nog niet weet welke maaltijd je wilt maken en welke ingrediënten je daarvoor nodig hebt.
Dat ondervond ook EY, toen een klant het kantoor inschakelde voor het ontwerpen van een customer journey. Samen kwamen ze erachter dat er eerst een duidelijke strategische positionering moest worden neergezet.
Op basis van veel klantgerichte transformaties die EY de afgelopen jaren heeft begeleid, presenteert het advieskantoor nu een pragmatische aanpak in vijf stappen om bedrijven klantgericht te maken. In dit artikel omschrijven Daphne Sweers (Senior Consultant Business Transformation) en Boudewijn Chalmers Hoynck van Papendrecht (Wealth & Asset Management Consulting Leader NL) deze vijf stappen.
Het definiëren van een visie en missie moet meer zijn dan een verplicht onderdeel in het strategische plan
Het definiëren van een visie en missie voelt voor veel bedrijven eerder als een taak om een checklist af te vinken, dan dat het echt kan dienen als een kompas om klantgericht te denken. Een goed onderbouwde visie en missie vormen echter een essentiële eerste stap. Zij geven immers aan wat de reden van het bestaan is en waar een bedrijf in de toekomst naartoe wil.
De bekende ‘Golden Circle-theorie’ van Simon Sinek benadrukt het belang van beginnen met het ‘waarom’? Sinek stelt dat consumenten het niet belangrijk vinden wat je verkoopt, maar waarom je het verkoopt. En wat je doet staat voor wat je gelooft. Recent onderzoek van Harvard Business Review ondersteunt deze theorie. Het onderzoek stelt dat high-purpose bedrijven de markt ‘verslaan’, sneller groeien en meer winst maken.
High purpose bedrijven in Nederland zijn bijvoorbeeld bunq ('we’re on a journey to make life easy, starting from the way we manage money'), Mollie ('simplify financial services for all companies to become the world’s most loved payment service provider') en Coolblue ('anything for a smile').
Volgens het Harvard-onderzoek hebben deze bedrijven één belangrijke factor gemeen: het senior management communiceert een duidelijke visie over de richting van het bedrijf.
Ga bij het bepalen van een bedrijfs- en groeistrategie uit van klantwaarde in plaats van interne doelstellingen
Om de gedefinieerde visie en missie te realiseren, dient men vervolgens de bedrijfs- en groeistrategie te bepalen. Oftewel de strategische positionering rond datgene waar een bedrijf bekend om wil staan (‘where to play and how to win’), de ambities en hoe men denkt deze te realiseren. In plaats zich te focussen op hoe een bedrijf waarde denkt te creëren voor zijn klanten, worden in (te) veel strategieën interne bedrijfsdoelstellingen als uitgangspunt genomen.
Uiteindelijk moet een naar buiten gekeerde strategie de reden zijn waarom (potentiële) klanten voor een bedrijf kiezen. Wil je een prijsvechter zijn, de beste kwaliteit leveren of het hoogste niveau van klantenservice bieden? De strategie van ING benadrukt bijvoorbeeld het belang van het bieden van een superieure klantervaring en het centraal stellen van duurzaamheid. Overigens geeft de strategie ook aan waar men zich niet op gaat richten. In die hoedanigheid is het een belangrijke leidraad om investeringsbeslissingen te prioriteren.
Zoom in op strategische beslissingen van de klant om hen te begrijpen en om hen aan je te binden
Zodra de ambities en strategische fundamenten zijn vastgesteld, is het belangrijk te beginnen met de klant die men bedient. Hoe ziet de klant er vandaag de dag uit? Wie zijn de meest waardevolle klanten? En hoe zouden potentiële klantgroepen er in de (nabije) toekomst uit kunnen zien?
Voor een van zijn klanten uit de bancaire sector heeft EY onlangs een project afgerond, waarbij een nieuwe duurzaamheidsdimensie werd toegevoegd aan de ‘customer segmentation- aanpak. Op basis van de klimaatvolwassenheid en -interesse werden klantsegmenten binnen de klantportefeuille opnieuw gedefinieerd.
Het succes van de digitale verzekeraar Lemonade dient als een ander voorbeeld, dat laat zien dat het targeten en (her)kennen van een uniek klantsegment (in dit geval millennials) loont. Lemonade spreekt specifiek millennials aan door bijvoorbeeld een goed ontwikkelde AI-chatbot te gebruiken, goede doelen te steunen en een transparante manier van communiceren te hanteren.
Een voorbeeld van een klantbehoefte binnen de verzekeringsbranche is de behoefte om de aankoop direct op het moment van aanschaffen te beschermen, omdat het gemoedsrust en zekerheid voor de toekomst brengt.
Om ervoor te zorgen dat de huidige en beoogde klantinspanningen worden geoptimaliseerd, moeten op basis van de geselecteerde klantsegmenten strategische prioriteiten en mogelijkheden gedurende de gehele levenscyclus van de klant (acquisitie, klantbeheer, uitbreiding en behoud) worden ontwikkeld.
Bovendien moet de strategie reeds voor de waardepropositie duidelijk zijn. Welke kanalen dienen gebruikt te worden om het klantsegment effectief te bereiken? Wat is überhaupt de optimale communicatiestrategie? Tegelijkertijd dient er gekeken te worden naar het optimale productportfolio en een te bepalen prijsstrategie.
Welke strategische beslissing er ook genomen moet worden, EY raadt zijn klanten altijd aan om een strategische investeringscase op te stellen om de besluitvorming te bepalen. Denk hierbij aan een analyse van de omvang van de prijs (de potentie van de markt), de kosten en baten en de bijbehorende kansen en risico’s.
In die zin is een datagestuurde aanpak essentieel om de besluitvorming te ondersteunen, omdat de verschafte duidelijkheid helpt te bepalen of de gekozen richting de moeite waard is.
Ontwerpkeuzes afstemmen op visie, missie en strategie om de klantverwachting te overtreffen
De antwoorden op de strategische klantbeslissingen in de vorige stap maken de weg vrij voor ontwerpkeuzes. Hier komt het definiëren van de klantervaring om de hoek kijken.
De eerste stap in dit proces is het definiëren van het product, prijsstelling, communicatiekanalen en diensten die de waardepropositie ondersteunen. Deze strategie omvat welk gat in de markt bedient gaat worden, hoe aan de behoeften van de consument voldaan wordt en wat het product of dienst uniek maakt.
Het ontwerp van de waardepropositie is echter meer verbonden met de identiteit van het merk die ten grondslag ligt aan de behoefte van de klant en het leveren van de waarde. In zijn projecten analyseert EY de behoefte, haalbaarheid en levensvatbaarheid om het unieke karakter van de waardepropositie te bepalen.
Hierbij dient opgemerkt te worden dat de meest succesvolle organisaties klantproposities ontwikkelen op basis van een zo volledig mogelijk klantonderzoek. Dit zorgt ervoor dat de daadwerkelijke behoefte van de klant wordt gevalideerd aan de hand van kwalitatieve studies en co-creaties. Het gedrag van de klant doorgronden zorgt ervoor dat de producten voor hen zo optimaal mogelijk ontworpen kunnen worden.
Eén van de sleutelmomenten voor bunq was bijvoorbeeld het onboardingproces. Bunq ontwierp een soepel proces waarin het gesprek met de klant aangegaan wordt, geen papierwerk kent en slechts vijf minuten duurt. Dit is een goed voorbeeld van het ontwerpen van een klantervaring die het gat vult tussen wat consumenten nodig hebben en wat er momenteel op de markt wordt aangeboden.
Op basis van de ervaring van EY is het opstellen van ‘persona’s’ een krachtig hulpmiddel om een customer experience op te stellen. Om aan de behoeften van een klant te voldoen, kunnen bedrijven zogeheten maturity assesments van hun klantervaring uitvoeren.
Dit werd gedaan door een klant van EY die van een productgerichte naar een klantgerichte organisatie wilde transformeren. De maturity assesment stelde hen in staat inzicht te krijgen in hun huidige klantervaring en deze te vergelijken met de standaard in de sector. Op basis van deze resultaten werd het gewenste niveau van de ervaring ontworpen en omgezet in een gedetailleerde aanpak om dat niveau te behalen.
Nadat de klantervaring is ontworpen, zorgt het ontwerp van het servicemodel vervolgens voor een consistente servicekwaliteit in de gehele organisatie. Tot slot moet er naar het bestaande operationele model en de bestaande capaciteiten gekeken worden, om te begrijpen aan welke elementen van de klantgerichte strategie voldaan wordt en welke meer aandacht vragen. Weten waar de tekortkomingen in het proces zitten, helpt om de juiste keuzes te maken waarin geïnvesteerd moet worden.
De strategische beslissingen en ontwerpkeuzes uitvoeren met ‘realisatiekracht’
De laatste stap is de stap naar operationalisering. Elementen om rekening mee te houden bij de implementatie is het effectief managen ervan en de belangrijkste stakeholders binnen de organisatie mee te krijgen. Vooral bij grote bedrijven is een veel voorkomende valkuil dat me zich te veel richt op proceskwaliteit in plaats van op de realisatiekracht. Als gevolg daarvan zijn transformaties achterhaald al voordat ze zijn afgerond.
Uit onderzoek van Oxford en EY blijkt dat leiders die bij een transformatie rekening houden met de emoties van hun werknemers, 2,6 keer meer kans hebben op succes dan degenen die dat niet doen. Als we kijken naar de realisatie van de transformatie zelf, waarborgen prestatiemetingen en rapportageverplichtingen het rendement op de investering en stimuleren ze een datagestuurde besluitvorming.
Tot slot is het belangrijk de gekozen strategie voortdurend te controleren en te optimaliseren om concurrerend te blijven in een snel veranderende markt. Is de behoefte van de klant veranderd? Is de kanaalvoorkeur veranderd? Is de prijs nog steeds concurrerend?
Om die vragen te beantwoorden zijn solide monitoringsprocessen nodig, onder meer om data om te zetten in bruikbare kennis. Door de feedbacklus te sluiten kunnen bedrijven zich snel aanpassen aan veranderende eisen van de klant en daardoor succesvol blijven.
De juiste vraag op het juiste moment
De aanpak van een klanttransformatie, zoals beschreven in dit artikel, vereist geen antwoord op elke omschreven stap. Het proces kan veelmeer een combinatie van (sub)elementen zijn.
Dit artikel dient als kader om ervoor te zorgen dat de juiste vragen op het juiste moment worden gesteld, zodat voorkomen kan worden dat bedrijven zich storten op thema’s die geen antwoord geven op een fundamentele vraag.
Het belangrijkste om te onthouden is de noodzaak om strategie, ontwerp en implementatiebeslissingen af te stemmen op de missie, visie en strategische positionering die vooraf gedefinieerd zijn. Zonder een strategische richting zullen beslissingen altijd suboptimaal blijven.
Een andere belangrijke conclusie is dat, om de klantgerichte transformatie tot een goed einde te brengen, er een voortdurende facilitering nodig is van data, technologie en passende risicomaatregelen. Het bewaken en optimaliseren van de gekozen strategie, vanwege de veranderende eisen van de klant, is een continu proces om daadwerkelijk concurrerend te kunnen blijven in de markt.
