Interview Floortje Rasenberg, directeur Advies & Service Center van ABN AMRO

Floortje Rasenberg is directeur van het Advies & Service Center van ABN AMRO. De 35-jarige bankdirecteur is afkomstig uit een ondernemersfamilie, maar koos zelf voor een vaste functie bij de grootbank. Detacheerder Octas ging met haar in gesprek over onder meer haar rol binnen de bank, ondernemerschap, klantgerichtheid en nieuwe techniek.

Waarom ben je zelf eigenlijk geen ondernemer geworden?

Die vraag heb ik mezelf ook al heel vaak gesteld. Mijn vader had een aannemersbedrijf, mijn zusjes zijn ondernemer, net als mijn man. Waarom ikzelf niet? Blijkbaar voel ik me prettiger in een grotere organisatie waar ik impact kan maken door onderdeel te zijn van het grote geheel. Dat voel ik bij ABN AMRO heel sterk. Toch zie ik het misschien ook nog altijd wel als het hoogst haalbare hoor, ondernemer zijn.

Voel je dat ondernemerschap binnen de bank?

Ja, dat is er zeker. Ik heb het zelf ook wel echt opgezocht. Op jonge leeftijd ben ik naar Zeeuws-Vlaanderen gegaan om daar directeur bedrijven te worden bij ABN AMRO. Ik was nog maar net droog achter de oren. Je zit daar toch net wat verder weg van het hoofdkantoor in Amsterdam, dan kun je net iets meer ondernemen. Er kan tegenwoordig gelukkig ook veel meer op dat vlak binnen de bank. Zeker binnen het contactcenter. We hebben een visie over waar we over drie jaar moeten staan. Ik heb de ruimte om heel snel te schakelen om dat te realiseren. Toch is het niet altijd even makkelijk. Wat ik lastig vind is dat we hier met een enorme legacy zitten. Daar wil ik me niet achter verschuilen hoor, helemaal niet zelfs. Maar ik heb er wel mee te dealen. Dat beperkt me wel eens in het ondernemerschap, maar ik kan er tegelijkertijd wel goed mee omgaan.

Zijn de medewerkers van het Advies & Service Center nét zo ondernemend?

Dat is denk ik heel erg afhankelijk van de persoon zelf. Durf je als mens door bepaalde muren heen te breken? De bank kan voor een cultuur zorgen waarin dat veilig lukt. Het credo moet zijn: durf je nek uit te steken, fouten maken mag en spreek je uit want daarmee help je klanten echt. Dat vinden mensen best moeilijk. Onze kernwaarden zijn ‘vertrouwd, deskundig en ambitieus’. We zeggen ook altijd: ”Be a Columbus. Durf op ontdekkingsreis te gaan en stop niet als je schip de eerste haven tegenkomt.” Gerrit Zalm heeft als voorzitter van de Raad van Bestuur enorm aan die transformatie bijgedragen. Ik geloof echt dat de cultuur onder hem wezenlijk veranderd is. Het ondernemersbloed helpt mij persoonlijk daarbij wel, denk ik. Het is niet essentieel, maar ik word wel getriggerd door mijn omgeving. Ik voel me ook heel onafhankelijk. Zo heb ik de overtuiging dat ik makkelijk ergens anders kan werken en voel me daarom ook niet zo geremd om te zeggen wat ik denk. Beetje afgezaagd misschien, maar ik doe dit werk dan ook oprecht omdat ik het leuk vind.

Je straalt veel passie en gedrevenheid uit. Hoe komt dat tot uiting in het Advies & Service Center?

Ik werk nu 12 jaar bij ABN AMRO. Ik heb de situatie vóór, tijdens en na de bankencrisis meegemaakt. Ik voel zelf sterk de behoefte om iets te laten zien aan de maatschappij. Dat is een persoonlijke drijfveer. We hebben het met z’n allen niet goed gedaan en ik neem graag de verantwoordelijkheid om er iets aan te doen.

We willen best in class zijn, echt uitblinken in advies en service. We investeren daarom ook in de kwaliteit van mensen en zoeken ondertussen naar innovatieve oplossingen om adviseurs te helpen in hun dagelijkse werk. Je moet sommige zaken als manager ook los durven laten. Hier werken 1500 mensen, die moet je vertrouwen geven. Vaak kunnen ze de dingen die zij doen veel beter dan jijzelf.

Wat merkt de klant daarvan?

Wij spreken de klant vijf miljoen keer per jaar. Online komt daar nog eens een miljoen keer bij. Klantcontact is altijd en overal. We gaan daarom ook veel op werkbezoek, zoals bij KLM en Tesla bijvoorbeeld. Daar zien we dan dat we met de bank nog wel een weg hebben te gaan. Toch is er ook veel om trots op te zijn en dat ben ik ook. Zo zijn we als vierde geëindigd in de ‘Heer en Meester Verkiezing’ op Twitter, achter bedrijven die zich op dat kanaal al hebben bewezen. ABN AMRO hoeft alleen Heineken, KLM en Coolblue voor zich te dulden. Dan doe je het niet heel slecht, toch? Dat vind ik mooi.

We zetten daarom ook in op middelen die de Net Promotor Score kunnen verhogen. Zo waren we bijvoorbeeld de eerste bank die WhatsApp ging inzetten. Daarnaast passen we ook bots toe. Dat is om de klant te helpen, maar ook om efficiënter te kunnen werken. Deze nieuwe technologische ontwikkelingen zijn onomkeerbaar en zullen impact hebben op het personeelsbestand. We zetten middelen in die klanten graag gebruiken, zoals mobiel. Zo willen we de relevante contactmomenten overhouden en dat zal invloed hebben op het aantal arbeidsplaatsen. Eigenlijk is het een positief verhaal. Klinkt misschien een beetje gek, maar dat meen ik echt. Het is een natuurlijk proces en wij moeten laten zien dat dit in het belang is van de klant. Ik geef toe, dat is soms best lastig uit te leggen.

Hoeveel centraler is die klant komen te staan?

Veel centraler! De klant stond al centraal, maar kennelijk niet centraal genoeg. Zowel aan de voorkant als aan de achterzijde is daar heel hard aan gewerkt. We zijn veel dienstbaarder geworden. Op alle niveaus wordt de stem van de klant nu echt gehoord. Voor de crisis waren er nog grote implementaties van diensten, waar van te voren geen enkele keer een klant bij betrokken is geweest. Dat kun je je nu niet meer voorstellen. We zijn daarin natuurlijk niet uniek, maar hebben het wel volledig doorgevoerd. Daar heeft de klant wat aan. En wij trouwens ook, want onze organisatie wordt er alleen maar beter van.

ABN AMRO heeft met de klantenstrategie ‘Altijd & Overal’ de felbegeerde NCCA Award gewonnen. Een mooie beloning voor onze strategie. Zo willen we alles eerst voor mobiel gereed maken, mobile first dus. Zo waren we naast WhatsApp ook de eerste op Snapchat. Het is een mooi voorbeeld van het feit dat we onze klanten volgen in hun online gedrag en daar willen zijn waar zij aanwezig zijn. We willen overal aanwezig zijn voor klanten, via het kanaal dat zij prefereren. Of dat nu Snapchat, WhatsApp, telefonie, email of een persoonlijk gesprek is. Op dit moment wordt er vooral veel geblogd door medewerkers en gaat webcare steeds meer richting WhatsApp en Facebook Messenger. En zoals gezegd experimenteren we met bots. Dat zijn nog niet echte chatbots met deep learning, ze geven nu nog antwoorden op vrij simpele vragen.

Is die nieuwe techniek allemaal wel betrouwbaar genoeg?

Vertrouwen is heel belangrijk. Mensen verwachten een 100 procent betrouwbare bank. De techniek staat nog altijd in de kinderschoenen. Daarom willen we heel digital savvy zijn, maar zijn we ook nog altijd de bank voor advies en corporates. Een hypotheek afsluiten via een bot zou misschien wel kunnen, zoals nu in de UK te zien is. Tegelijkertijd is het nog altijd een grote gebeurtenis om een huis te kopen en dan vinden mensen het wel prettig om iemand in de ogen te kijken als ze de handtekening zetten. Wellicht gaat dat in de toekomst ook nog veranderen.

We sturen ook wel op de kanalen. Vroeger zeiden we altijd dat de klant het kanaal kiest, maar sommige dingen kun je nu eenmaal beter via de app of website doen. Neem bijvoorbeeld zoiets als het aanpassen van je paslimiet. Daarvoor hoef je echt niet meer naar het kantoor, dat doe je gewoon mobiel. Daar sturen we dus ook op. 

Kun je die vertrouwensband met mobiel wel in stand houden?

Er groeit een hele generatie op die niet gewend zal zijn aan cash geld. Door de digitalisering verdwijnen er banen en komen er in de toekomst dus ook steeds meer mensen die geen geld verdienen. Dat zijn grote ontwikkelingen, die invloed hebben op de manier waarop een bank opereert. Toch is het huidige model niet in één keer weg. Kijk maar naar de ontwikkeling van Blockchain, dat is ingericht op basis van vertrouwen. Dat vertrouwen zal in de toekomst niet per se meer zitten in een merknaam, maar misschien wel in het feit dat je de betrouwbaarste app hebt bijvoorbeeld. Die oude band met de klant gaat verdwijnen. Als je dat wilt, dan klamp je vast aan een illusie.

We moeten niet proberen om ons te verzetten tegen een ontwikkeling die toch niet tegen te houden is. Als wij het niet doen, dan doet een ander het wel. Om de loyaliteit van de klant te winnen en te behouden heb je echt de technologie van nu nodig. Om die klant beter te begrijpen en om te weten wat de klant wil. Je wilt de behoefte van de klant al kennen, voordat de klant die heeft uitgesproken. Dat moeten dan wel bank gerelateerde diensten zijn. Maatschappelijk wordt het niet geaccepteerd als wij opeens auto’s gaan verkopen. Dat heeft dus ook met vertrouwen te maken.

Wat betekent dat voor het personeel?

Je hebt hele goede medewerkers nodig om al die verschillende disciplines aan elkaar te knopen. Het is soms best lastig om altijd de juiste match te vinden met de medewerker. De flexibele schil bij het Advies & Service Center is prettig en nodig bovendien. De bankwereld verandert zó snel, daar moeten we op kunnen inspelen. Ook bij de flexwerkers zie ik een drive voor de bank. Bij die groep voel ik minstens net zoveel commitment als bij mensen die hier al twintig jaar werken.

Overigens vind ik het verschil tussen vast en flex maar beperkt. Die grenzen vervagen meer en meer. Wat me wel opvalt is dat millennials toch wel graag een contract willen, of dat nou bij een bank is of een detacheerder. Zij zien zo’n contract vaak als grootste goed. Als banksector houden we dat natuurlijk ook in stand, door naar een vast contract te vragen bij het verstrekken van een hypotheek. Veel mensen willen graag zekerheid.

Als Advies & Service Center willen wij graag de flexibiliteit behouden in een tijd waarin de ontwikkelingen hard gaan. De Wet Werk en Zekerheid ondersteunt niet altijd in die flexibiliteit die wij als organisatie willen. De flexibele schil (uitzendbasis) wordt juist daardoor weer groter. We hebben ook een hoog verloop op het Advies & Service Center. Deels is dat gewenst. Je kunt bij ons vrij makkelijk doorstromen. We worden steeds meer gezien als opleidingsinstituut en selecteren ook op doorstromers. Vanuit de gedachte van doorgroeien en wendbaarheid, is hier een sneller verloop. Ongeveer 2 jaar zit iemand bij ons op een functie, anders wordt het teveel routine.

Je geeft leiding aan 1500 mensen. Voel je veel verantwoordelijkheid?

Heel veel! Ik draag ook graag veel verantwoordelijkheid, soms ook té veel. Hoge bomen werpen veel schaduw is mij wel eens verteld... en dan bedoel ik niet de functie of mijn eigen lengte. Als je veel verantwoordelijkheid naar jezelf toetrekt, dan ontneem je die ook iemand anders. Je doet er dus niet alleen maar goed mee om veel verantwoordelijkheid te nemen. Het is mijn rol om het managementteam goed in hun kracht te zetten.

Je bent één van de weinige vrouwen aan de top binnen de bank. Zie je jezelf als rolmodel?

Ja, toch wel. Ik ben zwanger van mijn tweede kind, heb een gelukkig huwelijk en toch ook wel echt een heel leuke baan. Het is allemaal goed te combineren. Tegelijkertijd ben ik geen powervrouw hoor. Ik hecht echt wel waarde aan een goede privé-werk balans. Het gaat erom dat je jezelf durft te zijn en daar help ik andere vrouwen graag bij. Ik ben ook bezig met diversiteit. Binnen de bank, maar ook daarbuiten. Overigens gaat het mij dan niet alleen om gender. Ik maak me ook sterk voor de positie van mensen met een arbeidsbeperking en voor culturele diversiteit. Het kleeft natuurlijk wel aan me dat ik snel wordt gevraagd om te komen praten over genderdiversiteit.

Is dat nog steeds heel hard nodig?

Ik heb het gevoel dat het inderdaad nog belangrijk is om over diversiteit te praten. Wat onderscheidt ons vrouwen nou in die banksector? Dat vind ik heel interessant om over te praten. Juist ook in de bankensector is het heel belangrijk dat er voldoende vrouwen in de top zitten. Ik geloof dat diversiteit in teams de besluitvorming verbetert. Ik zie in de praktijk ook dat het werkt. Ik vind het een belangrijk onderwerp en praat er dus ook graag over. Er valt nog zoveel te doen. Gewoon letterlijk de percentages hoger, want het gaat niet hard genoeg. Ik dacht altijd dat ik tegen een quotum was. Niet nodig, zei ik dan. Maar nu ben ik gewoon voor.

Staat een quotum niet haaks op het idee dat de beste kandidaat de functie moet krijgen?

Als je de percentages er nu op naslaat, dan is een man kennelijk bijna altijd de beste kandidaat. Dat kan natuurlijk ook niet kloppen. De benoemingen zijn nu vaak niet objectief, of in elk geval onvoldoende gedreven vanuit een divers perspectief. Er zijn te weinig diverse boards op dit moment. Om die draai te kunnen maken hebben we een quotum nodig. Daarmee zijn we er overigens nog niet hoor, want empowerment van vrouwen is ook hard nodig. Ze moeten duidelijkere keuzes maken. Iets dat ik zelf ook heb gedaan.

Dit interview is eerder geplaatst in het magazine van Octas, een detacherings- en werving & selectie bureau in het bank- en verzekeringswezen.