Joost Zeilstra (Octas): 'Blijf altijd dicht bij jezelf in een sollicitatiegesprek'
Wij gaan in gesprek met Joost Zeilstra (41), die op dit moment via Octas aan het werk is als Programmamanager AML bij ABN AMRO. Bijna vijftien jaar geleden is hij totaal onverwacht de financiële sector ingerold. Opgegroeid in een ondernemersgezin, wilde Zeilstra in de voetsporen van zijn familie treden, maar waar begin je?
Hij kwam tot de conclusie dat als hij bij een lokale Rabobank zou starten, waar in de klantportefeuille veel MKB bedrijven aangesloten zijn, hij vanuit daar later door zou kunnen stromen naar één van deze klanten. Er werden hem mooie kansen aangeboden bij de bank, waardoor hij langer (tot 2017) is gebleven dan gedacht. We vragen hem wat dit hem gebracht heeft en welke leerpunten hij meeneemt in het werk wat hij vandaag doet, niet geheel verrassend, als eigen ondernemer!
Inzicht in een type kandidaat krijg je via een omweg
“In de basis gaat het om twee dingen die een kandidaat levert. De kwaliteit die hij of zij levert in de rol, maar voor mij nog belangrijker hoe zit iemand in elkaar? Wat is zijn of haar karakter en over welke competenties beschikt hij of zij? Ik zie de vakkennis als randvoorwaardelijk. Als het daaraan ontbreekt, kun je dit altijd nog bijleren."
"Om er echt achter te komen hoe iemand in elkaar zit, vraag ik niet rechtstreeks naar het karakter of de competenties van iemand, maar juist via een omweg. Een voorbeeld van een kandidaat tijdens een sollicitatiegesprek is dat hij op een moment aangaf: “Ik kan met iedereen goed overweg”. Ik kon toen gelijk reageren dat die vlag voor vrijwel niemand op gaat."
"Maar wat ik toen deed: ik liet het onderwerp even en probeerde later in het gesprek met een vergelijkbare stelling te komen. Later in het gesprek kreeg ik terug van de kandidaat: “Het kan mij irriteren als mensen dit of dit doen.”. Dan kan ik aangeven dat ik twee verschillende dingen hoor, hoe kijk je daar naar? Dat geeft mij veel meer inzicht in hoe een kandidaat in elkaar zit en of diegene is wie hij of zij zegt dat hij is.”
Blijf dicht bij jezelf, altijd!
“Ik denk dat ik daar zelf een goed voorbeeld van ben door de stap te maken om voor mijzelf te beginnen. Wat je leuk vindt en jouw kwaliteit is, ligt vaak heel dicht bij elkaar. Daarnaast kan je jezelf anders voordoen in een gesprek, waardoor de kandidaat wordt aangenomen en dan na een paar weken tot de conclusie komen dat er geen match is. Daar ben ik niet mee geholpen, maar de kandidaat ook niet. Het is geen eenrichtingsverkeer waarin ik toets of je bij de organisatie past, de kandidaat moet ook kritisch zijn en beoordelen, pas ik bij dit bedrijf?
Rationele manager met overstijgend denkvermogen
“Toen ik startte bij de lokale Rabobank werd ik sneller dan verwacht gevraagd om het team, waar ik toen zelf in zat, te gaan aansturen. Ik heb die kans met beide handen aangegrepen en zo werd ik op mijn 29e manager van een team van zeven collega’s. Mijn leiderschapsstijl lag toen heel dicht bij mijzelf: resultaatgericht en ondernemend. Die stijl heb ik nog steeds, maar door ervaring heb ik inmiddels het inzicht dat het succes van een organisatie vooral uit de afdeling en dus de mensen zelf komt."
"Als ik ze faciliteer in wat zij nodig hebben, kunnen zij succesvol zijn. Mijn toegevoegde waarde zit in het positioneren van mensen in het team om hen in hun kracht te zetten. Daarnaast ben ik er goed in om complexe materie terug te brengen tot de eenvoud. Door vanuit een hoger abstractieniveau naar de problematiek te kijken wordt het eenvoudiger. Vanuit deze insteek wordt het ook makkelijker om een team uit te leggen waarom we de keuzes maken die we maken."
"Als laatste krijg ik terug van mijn mensen dat ik helder ben in mijn communicatie. Ze weten daardoor ook waarom bepaalde keuzes worden gemaakt en voelen zich betrokken. Het geeft hen vertrouwen. En ik leer ook nog steeds elke dag. Als ik iets niet weet, zeg ik het ook gewoon. Zo geef ik ook het goede voorbeeld dat je niet altijd gelijk een antwoord of een oplossing hoeft te hebben en dat je je kwetsbaar mag en kan opstellen.”
Omdenken als kracht
“Op de commercie-afdeling tijdens mijn beginjaren als manager bij de Rabobank kreeg ik al mee van collega’s: jij bent anders dan de andere managers. Ik stuurde toen een team aan waarvan de hoofdtaak het beoordelen van risico omtrent financieringen was. De reguliere manager beoordeelde vooral vanuit het risico en dus op zekerheid."
"Ik keek voornamelijk naar de case: geloof ik het bedrijf? Zo ja, dan komen we er samen op het gebied van zekerheden ook wel uit. Het is een bepaalde manier van omdenken die ik nog steeds regelmatig toepas in mijn werk. Soms is het ook gewoon de logica uitlichten, het aanpassen van een volgorde in het proces, waardoor collega’s een ‘oh ja’ moment ervaren en veel sneller weer door kunnen.”
Het menselijke aspect van werken
“In mijn tijd bij Triodos heb ik veel geleerd als het gaat om het menselijke aspect van werken. Ik was vooral gewend om met bankiers met een bedrijfskundige of juridische achtergrond te werken die zitten op de inhoud. Bij Triodos werken mensen met een meer diverse achtergrond, omdat zij niet per definitie kiezen voor werken bij een bank, maar werken bij Triodos en waar zij voor staan."
"De inzichten die zij juist gaven ten opzichte van de gemiddelde bankier vond ik heel verfrissend. Ik heb daar ook ervaren dat het succes van een team echt bij de individuen ligt en de mate waarin zij goed met elkaar afstemmen en elkaar kennen. Eerder vond ik namelijk dat iedereen in eenzelfde rol ook dezelfde taken moest kunnen uitvoeren, zoals bijvoorbeeld een voorzittersrol binnen een terugkomende meeting."
"Daar heb ik gezien dat als je mensen inzet op waar ze goed in zijn, het een veel groter succes geeft. In het team van 25 collega’s heb ik gevraagd, wie vindt het leuk? Drie collega’s stapten naar voren en namen samen de verantwoordelijkheid. Met minder mensen bereikten we dus veel sneller ons doel. Er blijven dan weer andere taken over voor de rest van het team. Als iedereen in het team een taak pakt waar hij of zij goed in is, wordt het een complementair team gedreven op eigen initiatief.”
Betrokkenheid van medewerkers is het succes bij verandering
“Scrum, lean en agile werken worden er vaak als eerste bijgehaald als verandermanagement op de agenda staat. Zelf zoek ik het veel meer bij de mensen. Een mooi voorbeeld is een verandertraject waar ik op gezet werd bij een transitie. Het team was niet blij, er was geen vertrouwen en dus ook geen gezonde cultuur. Ik had geleerd van eerdere transities dat wanneer ik of het management bepaalt wat de cultuur zou moeten zijn, het niet gedragen wordt door de medewerkers."
"Dit is de eerste goede beslissing die ik u zie nemen."
"De mensen in het team bepalen de cultuur. We hebben daarom twee collega’s uit het huidige team gevraagd mee te denken én een nieuwe collega. Daarnaast hadden we een externe partij ingeschakeld voor de team- (lees: cultuur) vorming. Met zijn vieren zijn we gaan inventariseren wat er goed en fout ging en waar we verandering toe konden passen om weer succesvol te worden. Het verhaal wat daaruit kwam was niet mijn verhaal, maar dat van de medewerkers zelf. Dit is voor mij cruciaal: als je je mensen betrekt bij de vraag wie willen wij zijn, wordt een transitie door het team gedragen en is de kans op succes heel groot.”
Niet handelen heeft ook consequenties
“Dit betekent soms ook dat je afscheid moet nemen van mensen. Ik had een keer een collega in het team en het werkte niet, we kwamen er niet uit samen. Als beginnend manager besloot ik met lood in mijn schoenen dat ik afscheid van hem ging nemen. De volgende dag had ik met hem afgesproken, ik heb hem uitgelegd dat we afscheid van hem gingen nemen en waarom."
"Na het gesprek viel het even stil en daarna zei hij: “Meneer Zeilstra, dit is de eerste goede beslissing die ik u zie nemen”. Later kreeg ik vanuit het team ook terug dat zij het ook zagen, dat het niet werkte met deze collega, maar dat er geen actie op werd ondernomen. Ik realiseerde mij toen voor het eerst dat het niet maken van een keuze, ook iets zegt naar de rest van je team.”
