TriFinance over ondernemen en bankieren in nieuwe marktomstandigheden
Aan het begin van deze coronacrisis presenteerden banken zich nadrukkelijk als onderdeel van de oplossing. Dit in tegenstelling tot de vorige crisis, de bankencrisis. Banken moeten echter oppassen, dat deze positionering zich niet binnenkort tegen hen keert. Dit stelt Rob Smeets, voormalig bankdirecteur en nu Business Leader bij consultingbedrijf TriFinance, in gesprek met Banken.nl. Hij gaat in op het ondernemen en bankieren in nieuwe marktomstandigheden en waarschuwt de banken voor deze mogelijke boemerang.
“Wat lossen de banken nu eigenlijk op?”, vraagt Smeets zich hardop af. “De banken boden ondernemers tijd en lucht bij het uitbreken van de coronacrisis. Dat is zeker comfortabel en waardevol voor de ondernemer. Maar wat in mijn ogen onvoldoende belicht wordt is hoe toekomstbestendig de ondernemingen zijn, die uitstel van aflossingen en rente krijgen? Niet alleen de overheidsmaatregelen zijn tijdelijk. Ook de rentebetalingen en aflossingen zullen uiteindelijk toch door de ondernemer moeten worden voldaan aan de bank”.
Aanpassen aan nieuwe marktomstandigheden
De nieuwe marktomstandigheden na corona zullen per sector verschillen. Bovendien zal moeten blijken in welke mate elke individuele onderneming zich aan de nieuwe marktomstandigheden heeft aangepast. Uiteindelijk bepaalt dit de levensvatbaarheid en de toekomstige rentabiliteit van de onderneming. Velen weten nu nog niet waar ze in de nieuwe situatie aan toe zullen zijn. Maar restaurants met bijvoorbeeld 50% van de oorspronkelijke bezetting of reisbureaus met nog maar 20% van de boekingen hebben zonder aanpassing geen bestaansrecht.
De anderhalvemeter-regel zal voorlopig nog blijven bestaan. Volgens luchtvaartdeskundigen duurt het zelfs nog vier tot zeven jaar voordat het aantal vliegbewegingen op het oude niveau zal zijn. Als dat überhaupt gehaald wordt. Want er zijn ook een aantal nieuwe inzichten vanuit het maatschappelijke en politieke debat om vanuit duurzaamheid alle reizen binnen Europa met effectieve treinverbindingen te realiseren. Voor luchtvaartmaatschappijen betekent dit nogal wat voor hun mogelijkheden om rendabel te kunnen ondernemen.
Aanpassingsvermogen, creativiteit en ondernemerschap zijn benodigd om in blijvend gewijzigde marktomstandigheden rendabel te ondernemen. Niet voor niets zijn de iconische Boeing 747 Jumbo Jets voortijdig uit de vloot gehaald door KLM.
Banken geconfronteerd met impact coronamaatregelen overheid
“In de eerste fase medio maart was er sprake van veel schrik en onzekerheid. Dat is ook niet zo gek, want de economie kwam ineens volledig tot stilstand”, zegt Rob Smeets. De banken verdienen een compliment voor de wijze waarop zij direct na de uitbraak van de coronacrisis het binnen enkele weken voor alle medewerkers mogelijk hebben gemaakt om vanuit huis door te werken.
Ook de wijze waarop banken de (digitale) loketten voor hun klanten hebben ingericht met bijbehorende communicatie om ze te ondersteunen in het aanvraagproces voor uitstel op rente en aflossingen verdient een compliment. De investeringen in procesoptimalisatie en digitalisering uit het verleden hebben hier hun waarde getoond.
Nu, eind juli 2020, komt er steeds meer zicht op hoe verschillende sectoren er tijdens, maar ook na de coronacrisis uit zullen zien. De banken moeten deze inzichten meenemen in de beoordeling van de toekomstbestendigheid van de onderneming. In een situatie zonder overheidssteun mét betaling van aflossings- en renteverplichtingen aan de bank.
Meer maatwerk voor een passend toekomstperspectief
Smeets verwacht dat de werkdruk op de afdelingen Achterstanden en Bijzonder Beheer van de banken de komende maanden, en misschien zelfs wel de komende jaren, fors zal toenemen. Waar moeten banken bij deze ontwikkeling naar kijken? En hoe kunnen ze deze situatie de baas? Kunnen ze de situatie überhaupt de baas zonder extra hulp?
“Banken zijn bij de start van de coronacrisis net als de overheid scheutig geweest met het verlenen van steun. Begrijpelijk vanwege de vereiste snelheid en de onzekerheid op dat moment. Daarnaast hadden banken geen helder beeld van de impact van de coronamaatregelen van de overheid op verschillende sectoren. En logischerwijs al helemaal geen zicht op de marktsituatie na de crisis en de levensvatbaarheid van de onderneming op lange termijn” stelt Smeets.
“Op zichzelf is Bijzonder Beheer niets nieuws voor banken. Dat doen ze al jaren. De nadruk zal nu en in de toekomst echter komen te liggen op een deugdelijke en grondige analyse van de toekomstige rentabiliteit van de onderneming in gewijzigde marktomstandigheden. Uiteindelijk leidt een dergelijke analyse tot een herstelplan of afbouw. De verwachting is dat vele ondernemingen niet positief uit deze stresstest komen. Zij zullen het in de nieuwe marktomstandigheden dus niet redden.”
Er komt meer nadruk te liggen op de toekomstige rentabiliteit van ondernemingen in de nieuwe marktomstandigheden.
Bijzonder Beheer zal dus nog veel meer maatwerk worden dan het al was. Banken gaan een ondernemer straks vragen hoe deze ondernemer om denkt te gaan met de nieuwe marktomstandigheden. Vervolgens zal de bank toetsen of dat realistisch is. Daarbij kijken banken onder meer naar de begroting, toekomstige kasstromen, financieringslasten en kwaliteit van de ondernemer. Volgens Smeets moeten adviseurs Bijzonder Beheer erg bekwaam zijn in finance, risicomanagement, relatiemanagement en gespreksvoering. De bank zal hier een veel meer kritische rol gaan spelen dan bij de start van de coronacrisis.
Overigens zullen accountants het ook druk gaan krijgen. Die zullen door de ondernemers gevraagd worden om de banken de juiste informatie te verstrekken en eventueel de passendheid van de overheidsmaatregelen te toetsen. Het toekomstperspectief gaat volgens Smeets leidend zijn. Daarbij ligt de bal in eerste instantie bij de ondernemer, die moet aangeven hoe hij of zij weer gaat renderen en kan voldoen aan de verplichtingen richting de bank.
Niet alles laat zich digitaliseren
Ondanks alle automatiseringsmogelijkheden gaat het veel mensenwerk vragen. “Het zal gaan over vele tienduizenden op zich unieke dossiers waar persoonlijk maatwerk gevraagd wordt. Dat kunnen banken niet alleen. Ik ben benieuwd hoe ze daar mee om zullen gaan.”
Als oud-bankier heeft Smeets daar wel ideeën over. “In de eerste fase gaan ze heel veel mensen aannemen en of ondersteuning vragen van externe bureaus. Daarna leidt dat tot een slag in professionalisering. Digitalisering? Dat kan van nut zijn bij het analyseren van cijfers, maar je hebt ook te maken met gevoel van ondernemers en met de verwachtingen die de banken geschapen hebben bij de start van de coronacrisis. Daarvoor moet je elkaar aankijken, elkaar begrijpen en meenemen in het proces en het besluit. Dat is niet te digitaliseren.” Daarnaast is het van belang dat banken breder kijken naar oplossingen en ook hun netwerk aan klanten ter beschikking stellen om klanten met elkaar in verbinding te brengen.
Verwachtingen en gevoel zijn niet te digitaliseren.
Zo nodigde Smeets tijdens zijn periode als directielid bij Rabobank een groep ondernemers vanuit verschillende sectoren uit, die allen te maken hadden met betalingsachterstanden. Om met elkaar te praten en mogelijk van elkaar te leren. “De eerste keer schaamde iedereen zich eigenlijk een beetje. Je zit er immers niet voor niets. Maar tijdens diverse workshops en trainingen raakten zij met elkaar in gesprek en volgden hele goede suggesties van collega-ondernemers. Een dergelijke opzet is een concreet voorbeeld van de manier waarop de bank van extra waarde kan zijn voor de ondernemer. Bovendien is dit goed voor het imago van de bank.
‘Furthering people’
Tijdens het gesprek heeft Smeets het ook over de mogelijkheden voor ondersteuning vanuit TriFinance. TriFinance verleent advies, maar helpt ook bij implementaties en ondersteunt de operatie. “Het is een schaarse arbeidsmarkt, maar we mogen tot nu toe niet klagen over de instroom van Project Consultants. Dat heeft mede te maken met onze filosofie ‘Furthering People for Better Performance in Do-How’. We richten ons niet automatisch op ervaren professionals, maar juist op mensen die ambities hebben, leergierig zijn en zich willen ontwikkelen naar experts in de nieuwe tijd. We merken trouwens dat de kring klanten die de waarde hiervan inziet steeds groter wordt.”
“Onze ambitie is om jaarlijks met 20% in het aantal mensen te groeien. Veel harder moet je ook niet willen. De cultuur zou dan te snel veranderen, waardoor juist mensen die al wat langer bij ons werkzaam zijn en erg waardevol zijn in het overdragen van kennis ontheemd raken, terwijl de nieuwelingen hun plekje nog niet gevonden hebben. De onderlinge verbinding tussen mensen blijft wezenlijk.”
Tijd om beloftes na te komen
Hoewel Smeets beschikt over een karrevracht aan arbeidsjaren en bancaire ervaring is ook voor hem de toekomst met betrekking tot de duur van de coronacrisis en de lange termijn impact ongewis. Hij merkt op dat banken in een spagaat zitten. Banken worden geconfronteerd met een behoefte aan meer medewerkers en professionals met andere vaardigheden om het gevraagde maatwerk te kunnen leveren en de werkdruk op te vangen.
Tegelijkertijd worden kostenreductieprogrammas aangekondigd of ingezet, omdat hun eigen toekomstige rentabiliteit vanwege het mislopen van omzet onder druk staat. Bovendien reserveren banken forse bedragen van vele honderden miljoenen euro’s in de stroppenpot om afschrijvingen op leningen in de nabije toekomst op te kunnen vangen. Een spanningsveld waarover TriFinance en banken de juiste gesprekken voeren en kijken waar hulp of ondersteuning een uitkomst is.
Ten slotte waarschuwt Smeets dat bij de beoordeling van de toekomstige rentabiliteit van de ondernemingen in de nieuwe marktomstandigheden, de beeldvorming als een boemerang kan terugkeren. “Van een onderdeel van de oplossing naar de bank, die de aangereikte paraplu terugvraagt terwijl het nog regent.”
