In een uitgebreid interview gaat detacheerder voor de financiële sector Octas het gesprek aan met Felix Bartelomij van ABN AMRO. Felix is Head People Development bij de bank, een bedrijfsonderdeel dat zich volledig richt op persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers. Veel nadruk ligt op de transformatie naar agile werken, meer zelfsturing en wendbaarheid.
Hoeveel mensen binnen ABN AMRO zullen het bestaan van de afdeling ‘People Development’ kennen? Niet veel, vermoedt de man die er sinds april 2017 de scepter zwaait. Om daar meteen aan toe te voegen dat dit ook eigenlijk helemaal niet zo erg is. “Wat ik veel belangrijker vind is dat medewerkers zich hier vanaf dag één maximaal ondersteund en uitgedaagd voelen om het beste uit zichzelf te halen. Want dat is onze taak.”
Eigen tekortkomingen
Felix Bartelomij is wat je noemt een kind van de bank. Na zijn opleiding Sport, Economie en Communicatie krijgt hij bij ABN AMRO de mogelijkheid om zich daar als trainee te laten gelden. Een kans die hij nu, 17 jaar later, nog steeds ‘het grootste cadeau van deze organisatie’ noemt. “Net als veel jonge mensen moest ik me nog volop ontwikkelen en ontdekken wat mijn talenten en ontwikkelpunten waren. Er zijn mensen die het niet prettig vinden om met hun eigen tekortkomingen te worden geconfronteerd, maar ik vond dat juist waanzinnig interessant. Ik had een enorme prestatiedrang. Dat wist ik natuurlijk al wel een beetje van mezelf, maar tijdens dat traineeship kwam dat heel duidelijk naar voren. De keerzijde daarvan was dat ik alles met veel overgave deed. De volle 100%. En het is best zwaar om dat steeds maar vol te houden.”
Een pittige klus
Die gedrevenheid valt in ieder geval op. Na zijn traineeship wordt Bartelomij al snel directeur van een plaatselijk kantoor. Het is zo rond 2003, de reorganisaties bij de bank volgen elkaar in rap tempo op. Dat zorgt als vanzelfsprekend voor de nodige onrust onder het personeel die al de nodige collega’s hebben zien vertrekken. Een pittige klus voor de piepjonge Bartelomij, maar hij houdt stand. “Ik zat dat daar als jongen van 23 met mensen die al al 20, 30 jaar voor de bank werkten. Dat gaat mis, denk je dan. Maar gek genoeg gebeurde dat niet. Ik vond het namelijk oprecht leuk om met al die mensen en hun verschillende drijfveren samen te werken en straalde dat ook uit. Nam de tijd voor ze, luisterde naar hun zorgen en onderzocht hoe we samen het werken leuker konden maken. In die periode kwam mijn interesse voor de ontwikkeling van talent al naar boven drijven.”
Naar een agile organisatie
Begin 2008 maakt Bartelomij de overstap naar het Gustav Mahlerplein waar hij zijn eerste echte HR-functie krijgt toebedeeld. Het is de tijd van Fortis, van Lehman Brothers en Wouter Bos als nieuwe eigenaar. ‘De ultieme leerervaring’, zo blikt hij nu terug op die roerige periode. In de jaren die volgen is Bartelomij onder meer HR- Businesspartner totdat hij begin 2017 wordt gevraagd om ‘People Development’ te gaan leiden. Het is de afdeling die – in alle stilte – leiding geeft aan één van de belangrijkste transities die de bank nu doormaakt: de beweging naar een meer purpose gedreven organisatie. Agile in plaats van log. Sprints in plaats van marathons. Zelfsturend in plaats van hiërarchisch. En kaders in plaats van strakke regels. Het is een ontwikkeling die bij ING een paar jaar geleden werd aangekondigd met een big bang. Bij ABN AMRO kiezen ze voor een andere uitrolstrategie. “Zij hebben die transformatie in één keer groots aangekondigd, met alle voors en tegens die daarbij horen”, zegt Bartelomij. “Wij geloven erin dat je zo’n impactvolle verandering in stapjes moet doen. Een kwestie van learning bij doing en onderweg ontdekken wat bij de organisatie past. Want laten we eerlijk zijn: we willen van een corporate naar een wendbare organisatie toe. Dat heb je niet even van de één op de andere dag geregeld.”
Functiehuis aangepakt
Eén van de eerste stappen die Bartelomij en zijn team hebben gezet, is het onder handen nemen van het functiehuis. Voor de ongeveer 23.000 medewerkers heeft de bank nu nog een lijst van niet minder dan 3.700(!) verschillende functies. Voor circa één op de 5 mensen staat dus in detail omschreven wat van die persoon wordt verwacht, welke competenties zo iemand dient te hebben en hoe het zit met de verantwoordelijkheden die daarbij horen. “Als je een organisatie wil zijn waarin medewerkers zelf hun verantwoordelijkheid pakken, waarin ze zelf op zoek gaan naar de beste manier om een wezenlijke bijdrage te kunnen leveren, dan kun je je afvragen of daar zo’n uitgebreid functiehuis bij past. Ons antwoord op die vraag is duidelijk: nee. Als je mensen tot in detail gaat vertellen wat ze geacht worden om te doen, dan zul je nooit een wendbare organisatie worden.” Die conclusie was voor de bank aanleiding om het mes te zetten in het functiehuis. En hoewel die ontwikkeling nu nog gaande is, geven de schetsen al wel de nodige duidelijkheid. Zo wordt er gebouwd aan een functiehuis met nog maar 7 hoofdrollen, met daaronder een aantal specialisaties. People Development heeft de taken en verantwoordelijkheden bij die hoofdrollen beschreven en laat het aan de teams over om invulling te geven aan hun eigen rol en verantwoordelijkheden.”
“We geven als bank nog steeds richting. Binnen dat kader kunnen medewerkers vervolgens zelf bepalen op welke manier ze daar een bijdrage aan kunnen leveren.”
Geen anarchie
Ruimte. Vrijheid. Zelf oplossingen bedenken. Het zijn woorden die in het verhaal van Bartelomij regelmatig terugkomen. Toch betekent dit niet dat ABN AMRO nu ineens afkoerst op een type organisatie waar regels helemaal zijn verbannen. Waar iedereen zomaar wat kan doen en niemand meer wordt gecontroleerd. “Als je mensen altijd tot achter de puntkomma hebt verteld wat ze moeten doen, dan mag je niet ineens verwachten dat ze zo’n vrije rol meteen goed invullen. Daar hebben ze begeleiding bij nodig. Logisch. Bovendien is het bieden van mandaat en ruimte iets anders dan anarchie. We geven als bank nog steeds richting. Binnen dat kader kunnen medewerkers vervolgens zelf bepalen op welke manier ze daar een bijdrage aan kunnen leveren. Overigens hebben we daar nog wel stappen in te maken hoor, want nog steeds is het niet voor alle medewerkers duidelijk welke richting we als bank nu echt op willen. Terwijl dat in een purpose driven organisatie nou juist noodzakelijk is.”
Een andere performance management aanpak
In de ambitie om een meer wendbare bank te worden, sleutelen ze bij ABN AMRO inmiddels ook volop aan het performance management systeem. Het is een proces dat al in 2016 werd ingezet en begin dit jaar zelfs een prominente rol kreeg toebedeeld in het nieuwe cao-akkoord van de bank; Together & Better. Deze verandering in gang zetten was hard nodig, benadrukt Bartelomij. “We hoorden al jaren dat het performance management systeem niet tot nauwelijks bijdroeg aan de motivatie, het gevoel van waardering en de ontwikkeling van medewerkers.” Net als in veel andere corporates werkte de bank lange tijd met een standaard beoordelingstool. Daarin stelt de medewerker eens per jaar doelen, het jaar erop wordt hij daar dan op beoordeeld. Van een 1 als in onvoldoende tot een 5 als in uitstekend. Aan die beoordeling was dan weer een jaarlijkse prestatiepremie gekoppeld. “Klinkt logisch, maar in de praktijk stelden medewerkers hun doelen vast en werd dat lijstje pas een jaar later weer uit de la getrokken. ‘We doen het, omdat het moet’, was de heersende gedachte. Zo ontstond bij ons steeds sterker het gevoel dat dit systeem op de schop moest. Tijdens de cao-onderhandelingen hebben we medewerkers gevraagd naar hun wensen op dit gebied en zijn zo tot een nieuw performance management systeem gekomen. Eén die meer past bij een purpose driven organisatie.”
“De jaarlijkse beoordeling en de daarbij horende prestatiepremie verdwijnen. Het stellen van doelen wordt een continu proces.”
Steeds doelen aanpassen
De nieuwe aanpak in een notendop? De jaarlijkse beoordeling en de daarbij horende prestatiepremie verdwijnen. Het stellen van doelen wordt een continu proces. Die zijn bovendien aanpasbaar en gaan over 4 thema’s: resultaat, gedrag, vitaliteit en ontwikkeling. De groei van het salaris is gebaseerd op deze thema’s en kent een plafond van 7%. Dat is hoe het plan in grote lijnen op papier is gezet. Aan de afdeling People Development de taak om dit proces in goede banen te leiden. Niet door in één keer een groots programma uit te rollen waar alle medewerkers zich in moeten schikken, maar met kleine stapjes tegelijk. Wie mee wil doen, doet mee. Maar kijk je de kat liever nog even uit de boom? Ook best.
Kleine interventies
“Deze aanpak heeft wat mij betreft de toekomst. In het verleden ontwikkelden we voor dit soort grote veranderingen een stevig programma, dat we dan in één keer over de hele organisatie uitrolden. Maar de ervaring heeft geleerd dat deze aanpak niet altijd even goed werkt. Daarom hebben we nu bewust gekozen voor kleine interventies, die medewerkers zelf op de werkvloer kunnen toepassen. Het gaat om leren en ontwikkelen mét elkaar. Op een heel laagdrempelige manier waarbij mensen zelf de keuze maken of ze meteen meedoen, met wie, waar en wanneer precies. Er zijn dus ook teams die zeggen: wij wachten liever nog even af. Geen probleem! Wij focussen nu op de teams die al wél willen. Staan ze bij met advies en helpen ze aan de juiste contacten, zoals agile coaches bijvoorbeeld.”
De Feedback Challenge
Als voorbeeld van zo’n interventie noemt Bartelomij de Feedback Challenge. Want, zo stelt hij, feedback geven en ontvangen is een belangrijk onderdeel van performance management. Toch blijkt dat in de praktijk voor veel mensen bepaald niet eenvoudig. Met de Feedback Challenge worden medewerkers in 12 weken uitgedaagd om elke week een kleine opdracht te doen, van niet meer dan 20 minuten. Dat begint met het uitdelen van complimenten in de privésfeer en iedere week wordt de uitdaging ietsje groter. Elk team dat meedoet heeft één collega aangewezen als regisseur, die stuurt en helpt bij vragen. Volgens Bartelomij is dit een goed voorbeeld hoe de bank de transitie van controle-gestuurd werken naar een purpose driven organisatie wil maken. Experimenterend. In kleine stapjes. Medewerkers zelf laten kiezen.
Er zijn bij ABN AMRO inmiddels zo’n 1.000 medewerkers met de Feedback Challenge bezig. “Zij zijn onze ambassadeurs, de mensen die later ook de rest van de medewerkers enthousiast moeten krijgen”, aldus Bartelmij. “Zo’n mechanisme is naar mijn idee veel effectiever dan wanneer wij als afdeling iedereen opdragen om hiermee aan de slag te gaan.”
Vast en flex gelijk
Interventies als de Feedback Challenge gelden overigens niet enkel voor medewerkers met een vast contract. Iedereen binnen de ABN AMRO-familie wordt bij de transitie betrokken. Flex, vast, jong, oud, MT of uitvoerend. Voor de afdeling van Bartelomij geldt dat iedere collega hierin gelijk is. “Je bent gewoon onderdeel van een team, ongeacht je contract. Wat ons allen bindt is dat we ambitieus zijn en ons steentje willen bijdragen aan het succes van de bank. Dat is voor mij met mijn vaste contract niet anders dan een kenniswerker die hier op contractbasis werkt. Deze manier van denken hoort ook bij deze tijd, vind ik.”
“Medewerkers die wendbaar zijn, dat is waar het in die filosofie om draait.”
Blinde vlek
Voor de mensen van People Development ligt er de komende jaren in ieder geval nog heel wat werk te wachten. In het meest ideale scenario ziet Bartelomij een werkvloer waarin medewerkers een mindset hebben gecreëerd waarin ze zich continu bewust zijn van hun eigen drijfveren, kwaliteiten en ontwikkelpunten. Niet alleen voor zichzelf, maar ook voor het team. Medewerkers die wendbaar zijn, dat is waar het in die filosofie om draait. “Maar bijna iedereen heeft wel een blinde vlek”, zegt Bartelomij. “Mensen vinden het nu eenmaal lastig om scherp te krijgen waar die ontwikkelbehoefte precies schuilt. Ook daarin moeten wij als afdeling faciliteren. De natuurlijke dialoog aansporen tussen collega’s onderling, zodat leden van een team zelf de best mogelijke rolverdeling bepalen. Maar ik geef toe: daar moeten we echt nog stappen in maken.” Daarnaast liggen er ook nog praktische uitdagingen op tafel. Zo stelt deze nieuwe manier van werken ook heel andere eisen aan de HR-systemen. Bartelomij geeft een voorbeeld: “Als iemand zich ziek meldt, moet dat nu nog via de manager. Maar er zijn teams van 150 mensen. Stel dat er griep heerst, dan kan het zomaar zijn dat zo’n manager op één dag 6 mensen moet afmelden. Dat is best een gedoe. En vakantie-aanvragen? Zelfde verhaal. Al deze processen zijn we nu agile-proof aan het maken. Zo hoef je straks voor een opleiding ook niet meer langs een leidinggevende.”
Stip aan de horizon
De stappen die de bank nu zet zijn volgens Bartelomij onderdeel van een jaren durend traject. Een andere manier van organiseren. Een andere manier van verantwoordelijkheden delen. Het is een proces dat uiteindelijk moet leiden naar meer mandaat en verantwoordelijkheid bij teams zelf. Dat het nieuwe performance management systeem nu al een succes genoemd mag worden, vindt Bartelomij dus nog te vroeg. Daarvoor ontbreekt het hem simpelweg aan voldoende data. Uiteraard gaat het hier om een gedrags- en cultuurveranderingen. Deze verandering is nieuw en heeft tijd nodig. “Maar ik weet zeker dat we op de goede weg zijn. Langzaam maar zeker worden we een andere bank. Ik zie onze doelstelling naar een meer wendbare organisatie als een stip aan de horizon. Eigenlijk ben je er nooit klaar mee. Wel merk ik veel enthousiasme en energie in dit bedrijf om er een succes van te maken.”
Op regelmatige basis spreekt Octas met professionals uit de financiële sector. Bekijk deze pagina voor meer interviews.