Ton Hagens (de Volksbank): “De nieuwe agile werkwijze heeft impact op de gehele Volksbank”

Op 12 februari 2021 introduceerde de Volksbank haar nieuwe strategie 2021-2025 ‘Beter voor elkaar – van belofte naar impact’. Deze strategie zet in op groei door het versterken van onze klantrelatie door onze sterke bankmerken (SNS, ASN Bank, RegioBank en BLG Wonen) en het verder vergroten van onze maatschappelijke impact. Om deze ambitie waar te maken, is een veranderbeweging ingezet en voert de Volksbank één uniforme agile werkwijze met zelfstandige, integraal verantwoordelijke (klant)teams in. Wanneer is deze transitie succesvol? En wat maakt deze agile werkwijze anders dan bij andere banken? We spraken Ton Hagens, directeur portfoliomanagement, die dit verandertraject begeleidt.

Wat was de aanleiding van de Volksbank om een agile manier van werken in te voeren?

"De nieuwe manier van agile werken is onderdeel van onze nieuwe strategie. In deze nieuwe strategie willen we klantgerichter worden zodat we sneller op de klantbehoeften in kunnen spelen. Om het tempo te kunnen verhogen, gaan we uit van zelfstandige teams, die agile werken (scrum en lean) en samenwerken met uniforme dialogen in een organisatiestructuur die past bij onze 4 merken en gezamenlijk platform. Uiteindelijk met als doel om klantgerichter, efficiënter en effectiever te werken. Daarnaast is het leuker voor de collega’s in de teams en tegen lagere kosten."

Wanneer is de transformatie succesvol?

‘’We hebben naast de stip op de horizon meerdere momenten om te bekijken of we succesvol zijn in onze nieuwe manier van samenwerken. Wat we dit jaar willen bereiken is dat de nieuwe structuur staat. Dit betekent dat collega’s werken in teams in de nieuwe structuur en de leiders zijn benoemd. Voor volgend jaar is de allerbelangrijkste mijlpaal dat iedereen minstens het basisniveau van agile werken heeft geleerd en dat het agile volwassenheidsniveau stijgt voor degene die nu al agile werken."

"In 2023 zijn we succesvol als ons gedrag en onze manier van samenwerken blijvend anders is, dat we een verandering twee keer zo snel kunnen opleveren. Dit betekent niet dat we twee keer zo hard gaan werken, maar wel dat we het twee keer sneller kunnen doorvoeren. We beseffen dat de cultuur en het gedrag enorm belangrijk zijn om dit te behalen. Mijn ervaring leert dat je voor zo’n transitie ongeveer drie jaar nodig hebt.’’

Hoe gebruikt de Volksbank de ervaring bij andere banken?

“Andere organisaties gingen de Volksbank voor in de transformatie naar agile. Daar kunnen we veel van leren, wat goed werkt en wat niet. Ook binnen de Volksbank is er in onderdelen al veel ervaring met zowel scrum als lead, echter ieder op eigen wijze. Vele collega’s hebben dus ervaring, binnen en buiten de Volksbank en dat combineren we met de bijzondere eigenschappen die we graag behouden."

"Denk hierbij aan de integrale klantgerichte waardestromen (ketens) die we al hebben, waar aansturing van (backoffice) klant processen en veranderingen bij elkaar georganiseerd worden. Ook de mensgerichte interne cultuur, waarin samenwerken de norm is, behouden we graag. Uniformiteit en resultaat sturing zijn wel nieuw en vooral de integrale verantwoordelijkheid is een unieke component. Ook gaan Finance, Risk en Compliance mee in dezelfde werkwijze, zoals bij de meeste banken.”

Hoe verhoudt de huidige wijze waarop control binnen en toezicht op banken is georganiseerd tot een agile werkwijze binnen banken?

‘’De veronderstelling dat er een conflict zit tussen de agile werkwijze en control binnen of toezicht op banken is onterecht. Binnen de agile werkwijze is het normaal dat je goed plant, voortgang continu meet en transparant bent over de resultaten. Wat vaak lastig is bij nieuwe wet- en regelgeving is dat er doorgaans een lange periode zit tussen aankondiging en oplevering. Je moet soms al vroeg gaan beloven dat het op tijd af is, terwijl er nog veel onzekerheden zijn."

"Binnen een agile werkwijze plan je deze werkzaamheden in en kun je met een bepaalde zekerheid zeggen of iets af is. Het zal altijd zo zijn dat je iets nog niet weet, zeker als de wetgeving bijvoorbeeld nog niet in detail is uitgeschreven door de wetgever. Maar door de uitgebreide planning, hoge mate van transparantie en het duidelijke eigenaarschap weet je als bank en toezichthouder heel goed hoe het ervoor staat en laat je als bank zien dat je de juiste prioriteiten stelt en beslissingen neemt.’’

Wat is de scope van de transformatie? Welke delen van de bank maken onderdeel uit van de transitie? En welke niet?

‘’De nieuwe agile werkwijze heeft impact op de gehele bank. Alle klant georiënteerde werkzaamheden worden in een nieuwe structuur georganiseerd, zowel de 4 bankmerken organisaties als de product georiënteerde onderdelen. Uiteraard met IT en Operations erbij. Enkele staven (bijvoorbeeld juridische zaken en het facilitair bedrijf)  zullen alleen een aantal aanpassingen in hun manier van werken gaan doorvoeren om aan te sluiten bij de rest."

"De transformatie vraagt veel van ons leiderschap. We gaan alle nieuwe leiders benoemen (van product owners tot en met directeuren) en iedereen zal een assessment doorlopen. Daarbij wordt gekeken naar welke competenties, kennis, vaardigheden en gedrag er nodig zijn om goede leider te kunnen zijn binnen een agile organisatie. Zo ben je als leidinggevende niet sturend en controlerend maar juist faciliterend en ondersteund aan het team. Denk hierbij aan het wegnemen van belemmeringen op verzoek van het team in plaats van opdrachten te geven of het bijwonen van feedback dialogen in plaats van het vragen om rapportages.’’

In hoeverre verschilt de agile transformatie van de Volksbank ten opzichte van de transformatie bij andere banken?

‘’Het grootste verschil is dat bij onze inrichting de business, IT en de operations collega’s allemaal in één Hub (~Tribes) zitten. Alles is dus integraal georganiseerd. En we gebruiken het concept van Expertise Centers (~Chapters) om kennis én kaderzetting goed te borgen. Daarnaast hebben we het functiehuis aangepast, zodat het geschikt is gemaakt voor T-shaping."

"Succes wordt bepaald door ons gedrag en onze manier van samenwerken."

"Tot slot heeft ook coaching een vaste plek gekregen in onze organisatie. Elke Hub en Expertise Center heeft een eigen agile coach en teams hebben scrum masters. Beide als permanente functie en dus niet als tijdelijk werk of naast je inhoudelijke rol. We zien coaching als een vak apart en weten hoe belangrijk dit is voor goede team prestaties.’’

Wie of welke organisatie inspireert jou op het gebied van agile werken?

“Coolblue is een organisatie die mij inspireert op het gebied van agile werken. Als je het hebt over klantgericht organiseren, dan hebben zij dit in de puntjes weten door te voeren. Coolblue heeft natuurlijk een andere historie en daarmee lastig om te vergelijken met onze transformatie. Elementen van de transities van andere banken zijn voor ons een grote bron van inspiratie."

"Bij de Volksbank combineerden we deze elementen in onze manier van agile werken: het ‘de Volksbank samenwerkingsModel (dVM)’. Centraal in ons samenwerkingsmodel staat een nieuwe term die we hebben geïntroduceerd: ‘klantificeren’. Deze term beschrijft dat we bij alles wat we doen ons afvragen welke waarde dit heeft voor de klant en hoe dit de klantrelatie versterkt.’’

Wat zijn jouw belangrijkste leerervaringen na al die jaren dat je agile transformatie begeleidt?

‘’Mijn grootste leerervaring is dat gedrag in de samenwerking bepalend is voor het uiteindelijke succes, belangrijker dan de organisatiestructuur of de exacte manier van werken. Het ultieme doel is dan ook gedrag veranderen. Daarvoor is een andere organisatiestructuur en uniforme manier van werken randvoorwaardelijk. Succes wordt uiteindelijk bepaald door ons gedrag en onze manier van samenwerken."

"Daarbij richten we de organisatie zodanig in dat zelfstandige multidisciplinaire teams optimaal tot hun recht komen en kunnen samenwerken. Het tweede leerpunt is dat de beste weg om sneller te worden loopt langs 3x door: door te leren, door te doen en door continu te verbeteren. Dus als je de cyclus van leren in het team, iedere dag weer, op gang krijgt dan gaat de motor draaien en daarmee verandert ons gedrag duurzaam.’’