Eric Barratt-Jones (ABN AMRO) over kwetsbaarheid op de werkvloer

Eric Barratt-Jones is Managing Director Advice en Mortgages bij ABN AMRO en leidt verspreid over meerdere teams zo’n 1.200 mensen. Naast een baan bij ABN AMRO was hij enige tijd actief als ondernemer. In zijn tijd bij de bank heeft hij zich inmiddels ontwikkeld tot een gerespecteerd leider, maar dat was niet altijd vanzelfsprekend. In de podcast Leaders in Finance vertelt hij onder meer over zijn ongemakkelijke jeugd, de zoektocht naar kwetsbaarheid en menselijkheid en over de invloed van technologie op de toekomst van ABN AMRO.

Als managing director van een stevig bedrijfsonderdeel verwacht je een leider van het natuurlijke soort. Het soort dat op de middelbare school al klassenvertegenwoordiger is en nadien als student de leiding neemt binnen commissies en verenigingen. Wanneer het gaat over Barratt-Jones klopt dat eerste wel, maar van het tweede was beslist geen sprake. 

Impact door schooladvies

“Ik heb eigenlijk jarenlang niet verteld hoe ik ooit in het leven stond als tienjarige jongen, omdat ik me daarvoor schaamde. Die schaamte heb ik jarenlang meegenomen in mijn hele carrière, ook bij de bank, toch zeker de eerste acht jaar”, begint Barratt-Jones zijn verhaal. Nadat zijn ouders scheidden kreeg Barratt-Jones het advies naar de lomschool te gaan. Die onderwijsvorm richtte zich specifiek op kinderen met leer- en gedragsproblemen en bestond als zodanig tot 1998. Wie naar de lomschool moest werd vaak meewarig aangekeken en weggezet als dom. Andere kinderen spraken bovendien vaak pesterig van ‘lompschool’.

“Dat heeft een behoorlijke impact gehad, zeker voor een zeer verlegen jongen op die leeftijd. En daar heb ik me eigenlijk altijd voor geschaamd, want ik dacht ‘Ik ben dom’ of ‘Ik ben anders’. Toen ik begon met werken vertelde ik mezelf dat ik moest boksen en vechten en tonen dat ik de beste was.” Dat brengt het gesprek automatisch op kwetsbaarheid, een eigenschap die niet veel mensen durven te uiten in het openbaar. Een eigenschap bovendien die men niet associeert met natuurlijke leiders. 

Een openbaring voor Barratt-Jones was een toespraak die hij hield voor een grote groep mensen. Hij besloot het eens anders te doen en vertelde ‘en plein publique’ zijn levensverhaal en levenslijn. De reacties van de toehoorders nadien gaven hem kippenvel, vanwege de herkenning van hun eigen situatie of van bekenden. “Dat is nog steeds een heel waardevol moment geweest in mijn carrière en daar denk ik vaak aan terug, iedere keer als ik weer voor een nieuwe uitdaging of een nieuwe groep sta. Wat ik nu beseft heb is dat je echt succesvol kan zijn in het leven – maar ook gewoon in business – op het moment dat je tevreden bent met wie je bent en open durft te zijn over jezelf.”

Positieve trend

Interviewer Jeroen Broekema – het vaste gezicht van Leaders in Finance – vraagt Barratt-Jones of mensen bij ABN AMRO zelf ook hun kwetsbaarheid durven laten zien. “Ik zie steeds de menselijkheid in de organisatie treden waar ook behoefte naar is. Ik denk wel dat het belangrijk is dat mensen dit blijven doen en hun eigen verhaal van kwetsbaarheid naar voren brengen op allerlei niveaus, want we hebben nog wel een weg te gaan met elkaar. Maar ik zie een hele positieve trend.”

Na deze persoonlijke ontboezemingen gaat Broekema verder over de bank zelf. In de eerste plaats over de organisatievorm van de afdeling van zijn gast. De laatste twee jaar zijn er namelijk veel veranderingen geweest. “We hadden binnen Personal Banking 278 leidinggevenden en zes managementlagen. Je kunt je voorstellen dat de besluitvorming vrij stroperig verliep en dat de empowerment bij de medewerkers ook wat te wensen overliet. Op 1 juni 2018 hebben we de draai gemaakt naar zelf organiserende teams en zijn we doorgegaan met 25 leidinggevenden en 60 teamcoaches. We denken dat op het moment dat er meer verantwoordelijkheid aan die autonomie van het team zit, dat het werk ook leuker en fascinerender wordt en ook dat er meer creativiteit ontstaat en de besluitvorming beter en sneller gaat.”

Invloed van fintech

Als managing director wordt van Barratt-Jones verwacht dat hij richting geeft. Richting aan de organisatie, maar ook aan de business voor de toekomst. Terecht vraagt Broekema naar de invloed van opkomende partijen als N26 – onlangs ook te gast bij Broekema – of Bunq. 

“Ze hebben zeker invloed. Wat ik er goed aan vind is dat dit soort nieuwe intreders ervoor zorgen dat je heel scherp gaat kijken naar je eigen businessconcepten en je klantreis. Is die net zo soepel en eenvoudig zoals deze nieuwe intreders dat vaak wel kunnen aanbieden? En het zorgt er dus voor dat je opnieuw gaat kijken naar je productpropositie, maar ook je client-onboarding. Dat maakt uiteindelijk alles beter. Ik ben blij met elke vernieuwing, ook als die van de concurrentie komt.” 

"Wat ik er goed aan vind is dat dit soort nieuwe intredes ervoor zorgen dat je heel scherp gaat kijken naar je eigen businessconcepten en je klantreis."

Moderne technologie heeft in de tussentijd het aantal ABN AMRO-bankfilialen gedecimeerd. Nog niet zo heel lang geleden waren dat er zo'n vijfhonderd, maar sinds consumenten een groot deel van hun activiteiten online regelt zijn dat er een pak minder. Dat leidde tot interne vragen over de toekomst van klantbediening. “Hoe zorgen we ervoor dat de digitalisering vanzelfsprekend is, maar dat onze belangrijkste asset – de medewerker, in mijn beleving – ook die toegevoegde waarde kan blijven geven? En om die reden zetten wij vol in op video-banking en geloven we dat zo de ‘phygital’, het fysieke en digitale samenkomen,  geoptimaliseerd kan worden. Het interessante aan deze coronatijd is dat zulke ontwikkelingen ineens en noodgedwongen een vlucht nemen.”

Veel banken maken gebruik van de technologie van nieuwe intreders en zetten zelf ook nieuwe partijen op om zaken aan klanten apart te organiseren. Denk bijvoorbeeld aan ABN AMRO dat zelf Moneyou op heeft gezet voor consumentenbankieren of New10 voor online bedrijfsfinanciering. “Het is een discussie of je zaken zelf moet opstarten of dat je gaat participeren met partijen die daar meer geschikt voor zijn, beter in zijn, sneller in zijn.” ABN AMRO doet dat bijvoorbeeld via ABN AMRO Ventures, waarmee de bank investeert in nieuwe technologie en veelbelovende bedrijven. “Ik twijfel zelf of het altijd de beste keuze is vanaf nul dingen zelf te ontwikkelen omdat het lastig blijft om tractie te krijgen. En ik weet ook niet of een corporate altijd even geschikt is om met een startup-mentaliteit dingen snel van de grond te krijgen. Ik ben zelf van het idee dat ik denk dat het goed is om te partneren met partijen om daarin te versnellen.”